Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.
Organizace přistupují k managementu znalostí různě. Některé začínají znalosti řídit pomocí trhu znalostí, jiné věnují hlavní pozornost explicitním znalostem, na jejichž podporu budují informačních systémy podporované informačními technologiemi. Asi nejlepší způsob jak s managementem znalostí začít je identifikovat znalostní potřebu organizace a z té pak vycházet.
Znalostní potřebu organizace předurčují různé faktory. Mezi hlavní patří co organizace dělá a jak to dělá, kvalifikace pracovníků a náročnost vykonávané práce na tacitní znalosti, to zda organizace chce či nechce vytvářet inovace. Některé organizace po prozkoumání znalostní potřeby organizace stanovují tzv. znalostní strategii.
Rozlišujeme dva základní typy znalostní strategie, strategii personalizační a strategii kodifikační. Strategii kodifikační volí hlavně ty organizace, které ke své práci potřebují široké databáze obsahující velké množství dat. Tato data pak kombinují podle charakteru a potřeb konkrétního úkolu. Protože tyto organizace řídí především znalosti v explicitní formě, orientují svou strategii na budování kvalitní IS/IT a ICT.
Strategii personalizační by měly dát přednost organizace, které pracují především se znalostmi tacitními. Tyto organizace se musí soustředit na budování kultury a klimatu podporujícího spolupráci, důvěru, často spolupracují s experty a snaží se vytvářet lidské sítě. Vzhledem k tomu, že ve všech organizacích najdeme znalosti obou dimenzí je třeba věnovat pozornost i „méně“ důležité dimenzi, samozřejmě v rozsahu, ve kterém je to nutné.
Druhým krokem, který obvykle organizace při zavádění managementu znalostí dělají, je volba vhodné organizační struktury. Organizační struktura je z hlediska práce se znalostmi velmi důležitá, protože ovlivňuje, jakým způsobem konkrétní organizace znalosti řídí a které nástroje k tomu může použít. Některé typy organizačních struktur jsou s určitými nástroji nekompatibilní. Z hlediska managementu znalostí teoreticky nastává ideální situace v případě, kdy organizační struktura umožní volný tok znalostí. Tento požadavek splňují tzv. kombinované organizační struktury.
Kombinované organizační struktury se skládají ze tří základen, základny znalostní, podnikatelské a projektové. Znalostní základna tvoří spodní úroveň organizační struktury. Jsou v ní uloženy explicitní znalosti ve formě dokumentů, databází, sítí, atd. Obsahuje také vazbu na tacitní znalosti, které eviduje zprostředkovaně, například přes znalostní historii pracovníků - odkazy na jejich vzdělání (hlavně to aktuální), týmy a komunity ve kterých pracovník pracuje či pracoval.
Ve druhé, podnikatelské základně probíhají normální rutinní řídící činnosti. Tato základna může být hierarchicky organizována. Organizace může být například rozdělena do divizí nebo být v oblasti vrcholového managementu organizována funkčně.
Třetí, projektová základna je, jak vyplývá z jejího názvu, organizována projektově. Členové projektových týmů jsou vybíráni z celé organizace v závislosti na konkrétním úkolu, může jít například o tvorbu nového produktu nebo služby. Poté, co splnil svůj úkol, je projektový tým rozpuštěn a jeho členové jsou přesunuti do znalostní základny, kde předají své nově získané znalosti. Pak se mohou vrátit do projektové základny nebo mají-li zájem přejít do základny podnikatelské a věnovat se řídícím či administrativním činnostem.
Praktické aspekty managementu znalostí
Trh znalostí
Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D. V nejhorším případě mohou problémy trhu znalostí vyústit v tzv. patologie, například ve znalostní monopoly (pracovník či skupina odmítá znalost sdílet) či bariéry sdílení, kdy pracovníci odmítají akceptovat nové znalosti či se přímo odmítnou trhu znalostí účastnit.
Trh znalostí je fyzický i virtuální trh, na němž probíhá veškerá výměna explicitních a tacitních znalostí v organizaci. Je v každé organizaci, ať už o něm organizace ví a vědomě ho řídí či ne. Jeho hlavním úkolem je dát dohromady pracovníky, kteří mají konkrétní znalost s těmi, co ji potřebují. Pochopení a uvědomělé řízení trhu znalostí v organizaci může výrazně zlepšit práci organizace se znalostmi a tím i její celkové výkony. Správným způsobem pracující trh znalostí podporuje volný tok znalostí organizací a je výrazným motivačním faktorem.
Měnou na vnitřním trhu znalostí organizace bývá reciprocita, reputace či altruismus. Trh znalostí vysílá k pracovníkům signály o tom, kde se v organizaci nachází konkrétní znalost a jak se k ní dostat. Dělá to pomocí tzv. formálních a neformálních signálů. Formálními signály trhu znalostí jsou pozice a vzdělání pracovníků, o neformální se stará tzv. neformální znalostní síť založená na osobních kontaktech a drobné každodenní konverzaci. Není-li trh znalostí zdravý, projeví se to tím, že je velmi těžké najít nositele konkrétní znalosti, je těžké ho zastihnout, popřípadě kvalita předané znalosti je nejasná. Tyto potíže jsou obvykle způsobeny následujícími chybami:
Tvorba a existence trhu znalostí musí být důsledně řízena a podporována vrcholovým a středním managementem. Styl odměňování (nejenom finanční) pracovníků, kteří se trhu aktivně účastní, musí být jasný a přehledný.
Nefunkční trh znalostí vede k tomu, že organizace zbytečně investují finance a čas do získání znalostí, které již v organizaci jsou, k nevyužití inovačního potenciálu zaměstnanců, nefunkční trh znalostí v NASA nepřímo způsobil havárii raketoplánu Challenger (bylo to samozřejmě dávno předtím, než vznikl termín trh znalostí). Na závěr drobný příběh z jedné americké firmy. Možná vám něco připomene.Firma dlouho a neúspěšně hledala odborníka na velice specifický problém. Management firmy tato skutečnost dost trápila. Jednou si o celé situaci povídali dva šéfové ve výtahu. Dokud nezaslechli: „Promiňte prosím.“ ani si nevšimli, že tam nejsou sami. Za nimi stála křehká mladá dívka: „Myslím, že vím jak to vyřešit. Obhájila jsem na toto téma disertační práci.“
Více.....
Dvě dimenze znalosti, explicitní a tacitní
Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.
Znalost má dvě složky (dimenze), explicitní a tacitní. Ačkoliv znalost nemůžeme rozříznout na dvě půlky a někdy je možné oddělit její explicitní část od té tacitní pouze s velkými obtížemi nebo to nejde vůbec, má toto členění velký význam z hlediska nástrojů, které pro práci se znalostmi máme k dispozici.
Explicitní dimenze je ta část znalosti, kterou můžeme vyjádřit pomocí jazyka, písma, obrázku, matematické formule, not či digitálního záznamu. Explicitní znalost lze bez problémů přenášet, předávat si mezi sebou, ale také krást. Explicitní znalosti skladujeme v informačních systémech ve formě dat. Informačním systémem může být databáze nebo také obyčejná kartotéka či diář. Explicitní znalosti spolu můžeme kombinovat a vytvářet tak na základě dvou i více explicitních znalostí explicitní znalost novou. Například účetní, který na základě stavu různých účtů organizace vypracovává finanční výkaz, vytváří pomocí kombinace novou explicitní znalost.
Tacitní znalost je soubor dovedností, zkušeností, intuice, pravidel, principů, mentálních modelů a osobních představ konkrétního člověka nebo skupiny lidí. Je vždy propojena s činnostmi, postupy, rutinami, idejemi, nápady, hodnotami a emocemi jedince či skupiny. Vyjádřit ji podobným způsobem jako znalost explicitní, tedy ji tzv. externalizovat, de facto nelze. Je natolik svázána s osobností svého nositele a činností, kterou provádí, že ji při pokusu o externalizaci obvykle zničíme. Tacitní znalosti mají vysoce osobní charakter a pracovník, který je jejich nositelem, nemusí o jejich existenci vědět. Velké množství tacitních znalostí je podvědomých. Bohužel jsou to právě tacitní znalosti, jejich speciální charakter a schopnost sdílet je, co předurčuje úspěch či neúspěch našeho jednání. Organizace mají v tacitních znalostech velký potenciál, protože je velmi těžké je napodobit.
Na tacitních znalostech jsou založeny téměř všechny praktické činnosti, například řízení auta, jízda na kole či bruslích, vaření, obsluhování strojů a zařízení, čtení rentgenových snímků, léčení lidí, řízení či vedení podřízených, atd. Tacitní znalosti jsou tím, co vytváří hodnoty a rozhoduje o výkonech organizací.Příkladem, co se stane organizaci, která včas nedocení tacitní znalosti svých zaměstnanců byly americké zbrojařské firmy, které v 90. letech 20. století propustily velké množství expertů. Experti ponechali v databázích organizací své explicitní znalosti – plány raket, složení chemikálií, procesy řešení speciálních situací. Své tacitní znalosti si však odnesli sebou. V polovině 90. let zbrojařské firmy zjistily, že explicitní znalosti jsou samy o sobě bez tacitních znalostí propuštěných odborníků k ničemu.
Práce i sdílení tacitních znalostí jsou založeny na mezilidském kontaktu. K dispozici máme tři konkrétní nástroje. Jsou to příběhy, tzv. komunity a nástroje založené na učňovství. Příběhy vytvářejí základnu pro přenos tacitní znalosti v tacitní formě z jednoho nositele na druhého a výrazně pomáhají překonávat bariéry v myslích lidí. Komunity jsou malé nebo větší skupiny či sítě lidí, kteří mají nějaký společný zájem, přátelské vztahy a sdílí spolu znalosti. Komunitou může být skupina expertů řešících nějaký velký problém nebo i kamarádi, kteří spolu hrají fotbal. Typickou komunitou byli tři mušketýři (vlastně čtyři). Nástroje založené na učňovství jsou založeny na principu předávání znalosti při praktické činnosti. V dnešní době k nim patří nejenom učňovství samo, ale i koučing, mentoring a conseling. V rámci učňovství nepřebírá žák pouze znalosti profesní, ale také sociální dovednosti a archetypy.
Management znalostí
Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.
Vysoká škola ekonomická v Praze, katedra managementu
Management znalostí nám umožňuje lépe využít znalosti, které jako jedinci, skupiny či celé organizace máme. Ačkoliv nejde o nic nového, management znalostí se jako samostatná disciplína začal profilovat až v posledních patnácti letech. Za jeho rozvoj může globalizace, rozvoj technologií, především komunikačních, narůstající složitost světa, narůstající specializace pracovníků, atd. Základními pojmy managementu znalostí jsou data, informace a znalosti. Tyto pojmy lze definovat následovně:
Data to je vše, co je objektivně kolem nás, identifikujeme je pomocí smyslů. Informace jsou data, kterým jejich uživatel dává při interpretaci význam. Znalost je informace plus to, s čím interaguje v mozku uživatele, tedy jeho předchozí znalosti a dovednosti, zkušenosti, mentální modely, vztahy, hodnoty, principy, podle kterých žijeme, to, v co věříme, atd.
Informace jsou důležité, bez znalosti jak je použít jsou však k ničemu. Následující příběh je to jasně demonstruje.
Mayer Rothschild z Frankfurtu založil bankovní dům a vytvořil výkonnou rodinnou síť, která mu umožnila financovat šlechtu celé Evropy. Syna Solomona poslal do Vídně, syna Jamese do Paříže, Kalamanna do Milána, Nathana do Londýna a Amšela si nechal u sebe ve Frankfurtu. Rodina nebrala v potaz hranice ani války, byla velmi diskrétní a brzy měla klienty mezi nejvyšší šlechtou. V 19. století znala modré kabátce Rothschildových kurýrů celá Evropa, málokdo si však uvědomoval, že kromě peněz a cenných papírů vozí i něco mnohem důležitějšího a cennějšího – informace o úrodě, počasí, nových svazcích mezi panovnickými rodinami, atd. Bylo obecně známo, že Rothschildové mají vždy nejnovější a nejspolehlivější informace.
V červnu roku 1815 se u belgického městečka Waterloo schylovalo k velké bitvě. Na jejím výsledku byla zainteresovaná celá řada lidí, od prostých vojáků až po panovníky. Výsledek velmi ležel na srdci i Nathanovi, protože to byl on, kdo financoval a de facto vyzbrojil obrovskou Wellingtonovu armádu. Nathanova londýnská pobočka byla největším individuálním majitelem britských státních dluhopisů. Wellingtonova porážka pro by Nathana i celou rodinu měla nedozírné následky.
Díky své informační síti byl Nathan první v Anglii, kdo znal výsledek bitvy. Jako loajální občan informoval nejprve britskou vládu o jejím velkém vítězství. Pak se vydal na burzu. To, co tam dělo se zapsalo do dějin stejně jako Wellingtonovo vítězství.
Nathan vešel do burzy klidným a pomalým krokem. Zaujal své obvyklé místo u jednoho sloupu a pohybem ruky naznačil svým lidem co mají dělat. Ti začali prodávat britské státní dluhopisy. Ostatní brokeři, kteří věděli, že Nathan má vždy nejlepší informace si domysleli, že Wellington utrpěl porážku, zpanikařili a začali se také dluhopisů zbavovat. Cena dluhopisů začala klesat, až se zhroutila. V tom okamžiku je Nathan koupil zpátky. A tak se během pár chvil z rodinné banky stala největší finanční mocnost světa [1].
Nathan Rothschild mnohonásobně zvětšil rodinné jmění díky svému rychlému a spolehlivému informačnímu systému a díky znalosti jak nabyté informace využít. Dnes bychom ho považovali za skvělého znalostního pracovníka, který má skvělý systém řízení znalostí. V dalších dílech tohoto seriálu se podíváme na pár triků jak na znalosti.
Literatura
[1] Allison, W. Adams J. Hambly G.: Odsouzeni k opakování. Euromedia Group. 2001. ISBN 80-242-0499-1
Klíčová slova (anglicky): Knowledge Management; KM; Organizational Behavior; Organizational Theory; Human Resources; Personnel Management; Business Process Management; Business Decision Management; BDM.
Standardní citace tohto příspěvku: Ludmila Mládková; Management znalostí; BPM portál – téma mesiaca, 6/2008; ISSN 1802-5676; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/06/management-znalosti.html
Více.....
Znalosti a BPM
Toto téma bylo možné pojmout dvěma způsoby - buď jako vztah BPM a knowledge managementu nebo jako pohled na znalosti, které BPM a jeho klíčoví hráči potřebují. Čili jako znalosti pro BPM. Samozřejmě se oba pohledy prolínají, přesto v tomto tématu měsíce dáme přednost pohledu druhému. Jak dále uvidíte, ke konceptům managementu znalostí jako integrální součásti business process managementu se v příštím roce vrátíme.
Znalosti pro BPM
BPM je svou podstatou interdisciplinární obor. Integruje oblasti poznání od nauky o podniku a jeho řízení, přes informační technologie až po soft skills z hlubokých vod psychologie a sociologie. Jakýkoliv pokus o taxonomii znalostí pro takovouto interdisciplínu je předem odsouzen k neuvěřitelně složitým síťovým modelům znalostních struktur, které mají dvě nevýhody. První plyne z dynamiky poznání v oboru - struktury jsou čím dál složitější a více provazbené, prakticky neaktualizovatelné. Jen připojit novou dokumentovanou znalost do stávající sítě je úkol nad lidské síly. A druhá nevýhoda plyne z první - takovéto znalostní sítě jsou prakticky nepoužitelné. Protože v nich zabloudíte. I tento maličký web je toho (zatím) smutnou ukázkou.
Ke zmapování a zprostředkování znalostí pro BPM existuje naštěstí cesta jednodušší. Ta sice neaspiruje na značení ontologie, nicméně je použitelná pro tři hlavní cíle, které BPM portál jako znalostní servis má:
- Poskytnout přehledné a podle důležitosti strukturované informace o BPM pro učení (se)
- Umožnit najít praktické návody a pomoc pro řešení konkrétního problému
- Vytvořit platformu pro sdílení se jako základ transformace informací do znalostí
Znalosti pro business analytiky
Jedním z nejzdařilejších pokusů zmapovat poznání v oblasti BPM je aktivita IIBA (International Institute of Business Analysis) v podobě katalogu znalostí business analytika - BABOK (Business Analysis Body of Knowledge), stále ještě ve verzi 1.6. Dá-li Bůh, na jaře se dočkáme nejen generačně nové druhé verze, ale i založení české chapter IIBA (předešla nás nejen Velká Británie, ale i Polsko). Podívejme se, jak se na znalosti pro BPM BABOK dívá.
BABOK tedy neaspiruje na mapu poznání BPM, je skutečně pouze seznamem znalostí business analytika, nikoliv dokumentací znalostí v oblasti BPM či dokonce návodem, jak tyto znalosti použít.Znalosti pro/o BPM
Jak tedy rozřezat a hierarchizovat znalosti pro BPM? Redakční rada BPM portálu dlouho bádala u poučenějších a pokročilejších, jeden rok experimentovala a nyní si dovoluje předložit Vám následující mapu domén znalostí.
Ta naše definuje tři domény průřezové a sedm domén specifických, které umožňují ucelený strukturovaný popis znalostí o i pro BPM a splňují všechny 3 výše vytčené cíle portálu. Tedy možnost praktického použití. Ve skutečnosti je jejich struktura poněkud složitější a hlubší. Jednotlivé domény znalostí se rozpadají na jednotlivé kategorie znalostí, charakterizované tím, že jsou zachytitelné v jedné metodice. A tyto kategorie pak na jednotlivé znalosti - homogenní okruhy poznání, které jsou vytyčené nikoliv popisem, ale pomocí otázek. Ale tím Vás zatím nebudeme zatěžovat.Jak na znalosti a BPM prakticky
Důležité totiž je, jak tuto mapu prakticky využijeme. A zde máme tuto představu, kterou Vám krátce představíme:
Domény znalostí jako Téma měsíce
Téma měsíce je asi nejhodnotnější část tohoto portálu. Mapuje uceleně příslušnou oblast a interakcí se spolupracovníky a čtenáři zde dochází ke vzniku nové kvality. Od nového roku budeme rubriku budovat systematicky podle domén:
Leden: Architektura podnikání
Budeme se věnovat meta-podnikání: strukturovanému pohledu na podnik a na jeho systém řízení jako pevného základu BPM, aneb trochu jiná nauka o podniku. Zaměříme se na business modelování, jeho notace a okrajově i na nástroje a referenční modely. Především se však pokusíme přehledně rekapitulovat důležité přístupy BPM jako takového - čili BPM pro manažery.
Únor: Strategie
Vztahy strategie, procesů, pravidel, IT a ostatních klíčových dimenzí podniku, samozřejmě se zaměřením na formulování a strategie jako základního hybatele řízení změn podnikání - to bude jádro tématu na únor. Určitě se hodně zblízka podíváme na metodiku BSC a možné formy její aplikace i na další strategické koncepty.
Březen: Pravidla
Toto téma, které jsme už letos lehce naťukli, je v naší vlasti ještě hojně nezorané, ač pravidla podnikání poskytují obrovský potenciál, jak podnik uchopit srozumitelně a přesto pevně. Budeme se zabývat pravidly na různých úrovních řízení - od těch strukturálních až po pravidla rozhodování inkorporovaných do IS, jejich svázaností se strategií i jejich vaznou na potřebnou standardizaci a průkaznost. Dotkneme se tedy i oblastí od ISO 900x počínaje až po SOx.
Duben: Procesy
Na jaře se pustíme do tématu nejrozsáhlejšího. Vše o procesech a jejich systémovém uchopení. V řadě společností dosud marný boj o skutečně procesní pohled na podnik podpoříme vzorovými přehledovými procesními mapami z různých branží.
Květen: Organizace
I o organizování jsme již letos hovořili. Organizační řízení je jedna z mála metod, které dnes manažeři hojně využívají při řízení změn. Proto se budeme věnovat nejen organizačním strukturám či řízení kompetencí a vazbám na personální řízení, ale i metodám vedení lidí a personální politice ve vztahu k BPM vůbec.
Červen: Znalosti
Knowledge management je integrální a nedílnou součástí procesního řízení a potažmo celého BPM. Budeme se zabývat jak procesy znalostního managementu, tak jejich informatickou podporou a dopady do celkových konceptů řízení.
Září: IS
O IS jsou vlastně částečně všechna témata měsíce, ale to podzimní zaměříme na koncept BPM druhé generace (BPMS) - tedy ucelenou metapodporu životního cyklu podnikání, samozřejmě s využitím SOA.
Říjen: Řízení změn podnikání
Toto průřezové téma je vlastně zásadní a do určité míry tvoří vrchol celého ročního cyklu a srdce naší znalostní mapy. Probereme podrobně cyklus řízení změn a jeho proces včetně vazeb na integrované metodiky - od těch zaměřených na zvyšování výkonnosti, přes implementační, jako je projektové řízení - až po ty, které nás vrací zpět na jeho začátek, měření a monitoring.
Listopad: Firemní kultura
Úspěšnost BPM jako manažerského přístupu je přímo úměrná úspěšnosti změn firemní kultury. Pod tímto širokým pojmem budeme zkoumat zejména praktické přístupy a metodiky, které vedou ke změně stylu řízení a chování lidí v souladu s hodnotami, které jsou BPM vlastní.
Prosinec: Rizika
Jak patrno, některým doménám jsme se již věnovali a u oblasti rizik jsme se o to pokusili již letos uceleněji. Ale nebojte se, že za rok budeme citovat sami sebe. Při rychlosti nárůstu poznání budeme mít jistě možnost přinést Vám informace nové a především je účinněji kultivovat ve znalosti formou sdílení.
Témata nejen umožňují konzistentnější pojednání o příslušné oblasti, ale mají řadu dalších výhod. Protože nejen sdílením znalostí musí být živ portál a také proto, že řada kategorií znalostí v konkrétních doménách má úzkou vazbu na metodologie, služby či produkty firem, budeme cíleně v rámci příslušného tématu oslovovat potenciální dodavatele, aby v něm prezentovali své konkrétní řešení nebo přístup. Samozřejmě za podmínky informační hodnoty takovéhoto sdělení.
Časování práce s tématy
Z hlediska časování zachováme současný režim - jedno téma na měsíc, kdy:
- druhý čtvrtek v měsíci téma otevřeme souvislejším úvodem
- poslední čtvrtek v měsíci téma shrneme
Zachováme také praxi vydávání newsletterů, ale vzhledem k rozsahu zveřejňovaných informací je pojmeme spíše jako přehledné souhrny:
- druhý čtvrtek v měsíci půjde o souhrn hlavních zpráv ze světa BPM
- poslední čtvrtek v měsíci půjde o manažerské shrnutí tématu měsíce
Měsíční BPM workshop
Uvažujeme i o pravidelném odpoledním setkávání nad příslušným tématem, také vždy poslední čtvrtek v měsíci. To by bylo moderováno vždy odborníkem na dané téma a sloužilo by k jeho praktickému uchopení. Tedy k přeměně informací na znalosti.
Příručky a další publikace
K jednotlivým tématům budeme publikovat příručky - přibližně v rozsahu a formě, kterou jste viděli u testovacího balónku Jak na rizika procesně. Příručky budou k mání zdarma a mají sloužit přímo ve firmách pro širokou osvětu o procesním řízení.
Jinou formou propagace a idejí BPM budou manažerské manuály, které budou vydány i tiskem. Předpokládáme vydání 4 manuálů do roka, na první z nich se můžete těšit v březnu - téma Business Process Management druhé generace.
Kromě příruček a manuálů vytváříme také Přehled znalostí pro každou doménu, a to až na úroveň otázek k ohraničení jednotlivých znalostí včetně testů a zadání případových studií. Zde plánujeme jejich využití především ve výuce.
Na závěr
Snad jediná otázka: Jak se Vám jeví takto navržená struktura znalostí pro BPM a naše představy o tom, jak náš portál napomůže jejich kultivaci a růstu? Budeme velice rádi, pokud své názory, očekávání, pohledy i konkrétní připomínky vyjádříte v diskusi k tomuto tématu měsíce. Určitě se jimi bude redakční rada nejen velmi důkladně zabývat a inspirovat - ale přímo řídit. BPM portál je totiž službou pro Vás - profesionály BPM.
Celý Nový rok 2008 je před námi - a že to bude rok BPM, o tom podle všech studií i současného směřování technologií, není pochyb. Aby to byl rok úspěchů BPM, k tomu je potřeba už jen jedno jediné. Aby profesionálem BPM byl každý manažer. A to je hlavní cíl tohoto BPM portálu. Hodně štěstí!
Více.....Znalosti a BPM - zdroje informací
K tématu měsíce můžete najít informace:
Podívejte se také na téma měsíce března 2007, které se zabývalo Modelováním znalostí. A ještě to nejlepší zahraniční kuchyně:
- BABOK (Business Analysis Body of Knowledge), stále ještě ve verzi 1.6.(pdf)
Modelování znalostí
Jak nedávno napsal prof. Truneček v Moderním řízení, akademická obec nad adjektivem znalostní rozpačitě diskutuje, byznys znalostní řízení prakticky využívá. Vede ho k tomu jak strmý nárůst podílu znalostně náročných procesů, tak pochopení nezbytnosti čtvrté dimenze BSC, pokud chceme, aby naše strategie přinesla skutečně radikální změnu.
Metodické složitosti uchopení znalostí spočívají v tom, že znalosti mohou být zdrojem, aktivem i produktem. Že mezi tacitními a dokumentovanými znalostmi může existovat bílé místo, které neumíme zaplnit jinak než jejich sdílením a tak se knowledgemanagement stává navýsost multidisciplinární.
Praxe vždy vede ke zjednodušování teorií a přežijí jen metodiky, které pohled na fuzzy realitu zostří do pevných struktur. Geniální prof. Scheer zabudoval do své metodiky ARIS znalosti, pokud si pamatuji, již před více než 10 lety. Jak k tomu přistoupil? Považuje znalosti za nejvyšší vývojovou formu dat (řada data-informace-znalosti) a definuje klíčové relace, které znalosti k ostatním objektům podnikové reality mají (k datům, mezi sebou navzájem, k procesům, k IS, k lidem).
Modelování znalostí se tak stává snadno uchopitelným a pochopitelným v praxi. Přenos meta-znalostí v business modelu do systémů pro jejich operativní správu a řízení je dnes možný dokonce automatizovaně(např. HR-LINK pro synchronizaci mezi ARIS a SAP HR-PD).
Proč tedy modelovat znalosti? Vyberme argumenty nejdůležitější:
1. Je třeba vědět, které znalosti jsou nezbytné v kterém procesu pro vytvoření jeho přidané hodnoty.
2. Znalosti jsou aktivum, které musíme zhromadňovat, aby vydalo novou kvalitu. Proto je umět identifikovat, kde vznikají, dokumentovat je a dolovat z nich nové.
3. Klíčovými znalostmi bývají (ale ne vždy!) ty tacitní - pokud nechceme nechat společnost zmítat znalostními monopoly, utrácet peníze a marnit příležitosti, protože nevíme, co kdo ví a vyhazovat náklady na vzdělání, které nám nevygeneruje zisk, musíme analyzovat a řídit organizační a potažmo lidskou relaci znalostí.
Má vůbec smysl modelovat znalosti?
Anketního screeningu Vašich názorů se zúčastnilo 168 respondentů se zajímavým výsledkem - polovina pro, druhá polovina neví:
Z diskuze na toto téma zatím vyplývá, že nevyjasněný názor na modelování znalostí vyplývá ze dvou oblastí:
- co modelovat - co z řízení znalostí patří do business modelu a co je již záležitostí operativního řízení
- jak modelovat - jaké konkrétní objekty, vazby a atributy v modelu zachytit
- explicitními (dokumentovatelnými) znalostmi, které mohou být zaznamenány nejrůznější formou (text, strukturovaná data, zaznamenaná řeč či video.. ale i modely)
- tacitními ve smyslu implicitními nebo ne zcela nedokumentovatelnými znalostmi, jejichž nositelem je člověk a které je možno předávat dále jen jejich sdílením
Jak už z výše řečené záměrně deformované definice vyplývá, s ohledem na rozsah této minipříručky i s přihlédnutím k jejímu výhradně praktickému zaměření se budeme cíleně zabývat znalostmi metodicky nekonzistentně. Nechť obec akademická promine a těchto textů pro výuku studentů nevyužívá.
Co modelovat
Co patří do metaúrovně řízení znalostí
Je jasné, že kdybychom měli v business modelu společnosti (BMS) zachytit celé znalostní portfolio, které společnost má nebo chce mít, BMS by jen v této dimenzi obsahoval desetitisíce objektů. Proto byl zaveden metaobjekt (typ objektu) kategorie znalostí, který dostatečně jednotlivé znalosti vymezuje a přitom nesvazuje. Jeho základním nedostatkem je úplná absence definice - čím je oblast znalostí, které má jedna kategorie znalostí symbolizovat, vymezena. Pokud teorie ještě neví, praxe si vypomůže:
- nesmí být rozsáhlejší než odpovídá v podniku běžné specializaci
- počet kategorií znalostí používaných v BMS nesmí být vyšší než několik desítek až set (podle charakteru firmy), aby model zůstal přehledný a srozumitelný
- jednotlivé kategorie musí být disjunktní, což je však prakticky pouze zbožný sen.
Z uvedené dobré praxe je zřejmé, proč se nedaří vytvářet referenční (univerzálně použitelné) modely znalostí zaměřené na hlavní oblasti podnikání a proč naopak jsou dobře dostupné referenční modely znalostí pro podpůrné nebo řídící procesy (např. ITIL)
Do modelu tedy patří kategorizace znalostí, nikoliv však již jejich věcný obsah. Ten je třeba spravovat podle jeho charakteru v příslušném KM nástroji nebo dokonce v ERP. Jsou však klíčové atributy kategorií znalostí kromě jejich základního popisu (vymezení), které v modelu nutně potřebujeme:
- četnost strukturálních změn znalosti - jak často se mění znalost jako taková a metody, které jsou použity k jejímu nabývání, spravování nebo využívání. Ve skutečnosti tento atribut udává životnost příslušné kategorie znalosti v našem BMS.
- četnost změn znalosti - jak často musí být vlastní znalost obnovována, aby byla aktuální. Prakticky atribut slouží po přenosu do personálních systémů k tomu, aby definoval platnost příslušné znalosti resp. kdy má dojít k jejímu znovuověření.
- význam - jak firma příslušnou kategorii znalostí vnímá z hlediska své strategie. A zdaleka nejde jen o to, že tuto znalost má např. aktivně získávat, aby mohla uskutečnit definované cíle, ale i jakou hodnotu má příslušná znalost jako aktivum firmy nebo jakou vazbu má na řízení rizik.
- hloubka znalostí - tento atribut může významným způsobem zjednodušit modelování a zmenšit potřebný počet kategorií znalostí.
Vše ostatní, co musíme v BMS z hlediska znalostí zachytit, je už odvozeno z existence uvedeného typu objektu.
Jak modelovat znalosti
Praktický návod a k tomu trochu dobré praxe
Cílem tohoto článku není popsat proces Řízení znalostí, tomu se budeme věnovat samostatně, ani se věnovat specifické disciplíně KM, ale naznačit osvědčenou metodiku, jak konzistentně inkorporovat znalosti do business modelu společnosti (BMS) tak, aby vlastní řízení znalostí z toho mohlo strukturálně těžit.
Aby mělo zachycení znalostí v BMS smysl, musí postihnout nejméně tyto jejich tři relace:
- nejprve infrastrukturní znalostní pohled - vztah mezi znalostmi navzájem či alespoň kategorizace znalostí, abychom se jimi mohli vůbec zabývat
- pohled procesní, primární a nejdůležitější - kde znalosti vytváří přidanou hodnotu nebo jsou alespoň nezbytným "zdrojem" pro její vytvoření, kde znalosti v procesech vznikají, kde se dokumentují, sdílejí...
- strategický - kde znalosti vytváří nebo mají vytvářet potenciál pro skokovou změnu (4. dimenze BSC)
- pohled organizační - kdo (a na které roli či pozici) jaké znalosti má (mít) a v jaké míře, což už může být pohled trošku redundantní, pokud máme dobře zachyceny vazby mezi procesy a znalostmi (a samozřejmě u procesů připojeny role a ty napojeny na pracovní pozice)
Pro pochopení budeme postupně publikovat hodně zjednodušený příklad z oblasti BPM, který snadno realizujete např. v metodice ARIS. V jiných nástrojích BPM už to nebude úplně snadné, protože specifický přístup ke znalostem v nich nenajdete (s výjimkou Holocentric), ale s ohledem na to, že potřebujete jeden jediný specifický typ objektu a 10 vazeb, není to zas až tak obtížné.
Znalostní pohled
Kategorizace znalostí má zachytit vlastní vymezení jednotlivých kategorií znalostí vůči sobě navzájem. To zahrnuje jak jejich generalizaci či hierarchizaci, tak vzájemné ovlivňování. Nejjednodušší je nejprve vytvořit (pokud možno) diskrétní hierarchii základních kategorií znalostí a teprve pak začít se zachycováním jejich složitějších vztahů.
Na této kategorizaci znalostí jsme se pokusili demonstrovat tři nejčastější chyby, které v praxi nastávají:
1. Příliš hluboká struktura znalostního stromu. Osvědčuje se následující:
- počet zanoření kategorií znalostí by neměl přesáhnout 3 (v uvedeném případu jich obsahuje 5) - na každé úrovni by počet kategorií měl být nejméně 3 a maximálně 7
- vždy je nutné hierarchizaci definovat předem a dodržovat i za cenu nepříjemných zjednodušení
2. Naprosto zbytečná podrobnost na nejnižší úrovni, kterou můžeme dodatečně a snadno zachytit pomocí atributu Hloubka znalosti.
3. Zařazení kategorie znalosti do větve, kde má sice určité logické opodstatnění, ale ne primární, které vyplývá z jejího obsahu. BPM samozřejmě souvisí s řízením znalostí, ale zcela určitě jde o jinou disciplínu. A malý test pozornosti - Co řízení rizik?
Jak tedy kategorizaci znalostí zjednodušit:
Více.....
Procesní pohled
Proč nepostupovat v modelování znalostí rovnou z procesního pohledu? Z pohledu jejich vazby k přidané hodnotě? Protože neudržíme kategorie znalostí konzistentní.
1. Kde znalosti do procesu vstupují a spoluvytváří přidanou hodnotu. Tedy kde se znalosti chovají vůči procesu jako zdroj.
2. Kde se znalosti v procesu vytváří.
3. Jakými procedurami jsou znalosti spravovány - extrahovány, očištěny, dokumentovány (i částečně), uskladněny, distribuovány nebo sdíleny a vytěžovány. Čili jaká je jejich infrastruktura. Pro tento pohled nám nejlépe poslouží jednotný řídící proces (podle potřeby s variantami nebo specifickými subprocesy) Řízení znalostí.
Proč je příklad špatný? Nemáme zde sice ani rámcově popsanou kategorii Metodiky hodnocení dodavatelů, ale sotva půjde vzhledem k množnému číslu o konkrétní a závaznou metodiku, jak hodnotit nabídky. V daném příkladu, který je vzat z praxe, šlo o širší znalost metodik či spíše systémů hodnocení, která přidanou hodnotu v dané činnosti sotva vytvářela přímo. A tak místo dokumentované znalostní báze Hodnocení dodavatelů je zde vyžadována znalost tacitní, zbytečně a neúčelně.Organizační pohled
Organizační pohled nám může poměrně obtížně analyzovatelný procesní perspektivu často zcela nahradit. Pokud vytvoříme mapu znalostí s přiřazením kategorií znalostí ke konkrétním rolím, je tím i nepřímo dáno, kde která znalost vstupuje do procesu. Navíc znalostní mapy se vytváří poměrně snadno, pokud již máme provedenou kategorizaci znalostí a dobře definované role.
A zde se skrývá zásadní zrada. Pokud mapujeme, co která role ví nebo má vědět, nejspíše obdržíme sice pěkně zaplněné, ale prakticky velmi nebezpečné mapy. Jsou totiž vždy znalostně předimenzované. Současná organizační kultura s důrazem na profesionalitu a specializaci vede v řadě společností k překvalifikaci se všemi důsledky nejen na vlastní cenu práce, ale i na zbytečné vícenáklady spojené s udržováním a rozvojem těchto zbytečných znalostí.
Právě procesní pohled je nenahraditelný. Není opravdu podstatné, co kdo ví, ale co kdo může využít k vytvoření hodnoty.
Specifický organizační pohled na znalosti má jediné opodstatnění - snadno z něj analyzujeme jak znalostní vakance, tak nebezpečné znalostní monopoly.
Záznam z chatu dne 29/3/2007
Fram: Přeji všem také dobré odpoledne. Mám první téma. Modelování znalostí je jistě dobrá věc, která umožní se vyznat ve struktuře znalostí ve společnosti. Jak se však systém managementu znalostí zavede? Máte s tím nějaké zkušenosti?
pass: Myslím, že na zavedení řízení znalostí musí tlačit personalisté. Je to jejich zájem, pokud chtějí rozumně vynakládat peníze na vzdělávání.
Fram: Myslím si, že nejde jen o vzdělávání. Jde také předávání znalostí např. ze služebních cest., zkušenosti z provozu zařízení, z montáže apod. To není jen záležitost personalistů.
pass: I tak by mohlo být řízení znalostí pod správou personalistů. Dobrý systém nástupnictví a předávání znalostí přinutí výkonné vedoucí tohle dělat.
Fram: Souhlasím, systém nástupnictví je dobrá myšlenka a fungoval i v minulosti. Domnívám se, že musí být vymyšlen postup sběru, uchování, zpracování a distribuce znalostí, který musí být podporován IT.
Luboš: "Modelování znalostí" vidím šířeji než jen personálně - např. chci-li zavést nový produkt/služby, rád bych věděl kde jsou (kdo má) ony lokální centra znalostí, která potřebuji pro inovaci (a zároveň která nemám přetížit. Na druhou stranu - jsem-li ono centrum znalostí... ó, jak dobrým nástrojem bude model znalostí, až půjdu vyjednávat zvýšení své mzdy, že ? :o)
pass: Nemyslím, že to může být nátlakovým prostředkem. Znalostní požadavky jsou ale samozřejmě zohledněny v ocenění pracovní pozice. Vracím se zpátky k původní otázce a trochu ji modifikuji. Kdo tedy management znalostí ve firmě zavede? Kdo má na tom větší zájem než personalisté?
kalenda: Myslím že každý osvícený TOP manažer.
pass: Znáte takové?
kalenda: Snad ano, několik málo. Podle mě každý manažer, který si uvědomí, že bez znalostního řízení mu nebudou dobře fungovat ani dnešní procesy a už vůbec se nemůže pustit do procesů zítřejších.
Fram: Také si myslím, že správa znalostí by měla být součástí práce manažera.
pass: Pořád jste mě nepřesvědčili, že budovat management znalostí není nejlepší začít u personalistů.
kalenda:A co když zrovna personalisté (promiňte, pokud jste personalista) jsou zrovna ti nejméně osvícení?
pass: Bez personalistů se management znalostí prostě budovat nedá. Tak je musíte nejdřív osvítit.
kalenda: K čemu vlastně ty personalisty tak nutně potřebuji?
pass: Mají - aspoň u nás - peníze na vzdělávání to jest znalosti.
Fram: Je snad management znalostí totožný se systémem vzdělávání?
kalenda: Už tu ale padlo, že třeba pro inovaci potřebuji vědět, kdo ony znalosti, které budoucnost vyžaduje. Co s tím mají personalisti?
Luboš: Pokud personalisti mají sílu definovat znalosti potřebné pro pracovní pozice & dtto pro jednotlivé pracovníky & dostat do SAPu, pak plán vzdělávání jim začne navrhovat IS ... Pak jsou personalisti "správci dat". Nezačneme od toho, kdo potřebuje vědět, kde jsou znalosti?
pass: Chcete tedy říci, že personalisti jsou jen správci - a ne jediní, systému řízení znalostí?
kalenda: Tady zuří boj BPM versus HR:)
Luboš::o)
pass: Já se neurazím. Já jen tvrdím, že řízení znalostí by se mělo začít budovat od těch, kteří už to "trochu" umí a je to tak ve firmách zavedeno.
Luboš: Spíše řekněme, že vzdělávání je jednou z forem získávání znalostí ... firemní model znalostí chápu šířeji.
Fram: Pokuste se napsat, co pod pojmem management znalostí chápete.
kalenda: 1. Vlastní zpracování znalostí (od konektoru v procesu, kde znalost vzniká, přes její přiřazení jejímu správci-pilotovi, očištění, zdokumentování až po připojení k ostatním odpovídajícím znalostem).
kalenda: 2. Distribuci znalostí - push i pull (když někdo nějakou znalost hledá resp. když novou znalost distribuuji resp. sdílím).
kalenda: 3. Vlastní správu znalostí (porovnání znalostní potřeby - současnou či budoucí se skutečností a definování prostředků k překonání prázdných míst)
kalenda:Ten třetí scénář je vhodné rozdělit na dva - první operativní (a to je právě mj. to vzdělávání) a strategický (4. dimenze BSC).
pass: Můžu se zeptat k tomu 1. bodu? Kdo je správce znalosti? Manažer?
kalenda: Určitě ne. Vybraný znalostní pracovník (specialista).
pass: Všechny znalosti nebo jejich kategorie tedy mají mít přiřazeny odpovědné správce?
kalenda: Ano.
Fram: Myslím si, že je nutné rozlišovat mezi administrátorem (možná někdo z personalistiky) a vlastníkem znalosti tj. odborným člověkem, která se stará o rozvoj příslušné znalosti.
kalenda: Pro onoho správce-specialistu konkrétní oblasti znalostí je vhodnější používat už zaběhlý pojem znalostní steward.
pass: Co má ten steward v popisu práce?
kalenda: Primárně samozřejmě svoje role z procesů. A navíc odpovědnost za aktivní vyhledávání, očišťování, dokumentování a připojování znalostí v dané kategorii. Někdy navíc odpovědnost za ověřování znalostí v dané kategorii.
pass: To se mi líbí. Kolik by jich tak mělo být?
kalenda: Tolik, aby daná kategorie znalostí byla přehledově jedním člověkem zvládnutelná. Asi to bude úplně jiné ve firmě, která není až tak znalostní a jiné v konzultační firmě.
Fram: Máte někdo zkušenosti se specifikací kategorií znalostí, aby nebyly příliš obecné nebo příliš podrobné? Existují nějaké postupy jak na to jít?
pass: Jestli tomu rozumím, tak kategorie znalostí by měla odpovídat přehledově tomu, co zvládne posoudit jeden člověk. Když to má filtrovat a spravovat. Tady mi to hodně váže na klasické odborné útvary. A nevidím v tom nic extra nového. Dobrý vedoucí se stará, aby jeho lidé měli potřebné znalosti k dispozici.
kalenda: Myslím, že dobrý vedoucí se stará, aby útvar podával potřebnou výkonnost. Určitě nemůže být optimálním stewardem. Vedoucí řídí, steward je znalostní servis.
pass: Takže nějaká forma senior specialisty v odborném útvaru?
Fram: Domnívám, že určité znalosti nemohou být uzavřeny jen v rámci jednoho odborného útvaru, musí být distribuovány všem, kteří je potřebuji.
kalenda: Ještě lepší je mít organizaci postavenou procesně bez fragmentací odbornými útvary a k tomu ony seniory, kteří garantují věcnou znalost.
pass: Snažím se to vstřebat, jak to myslíte. To znamená, že běžný průběh procesu dělají nějací univerzálové a specialista zaskakuje jen v případě problémů?
kalenda: To už je hodně odvážné a nejde to udělat všude a úplně. Ale lidé provádějící proces mají přiděleno více rolí a jsou na ně nasazováni podle potřeby. To jsme ovšem už dost odbočili od řízení znalostí.
pass: Dobře, i když zrovna tohle by mě zajímalo. Co tedy má "steward" přesně dělat?
kalenda:1. Definuje jednotlivé metaznalosti ve své kategorii - především věcný obsah, rychlost strukturálních změn, frekvenci potřebné obnovy, význam a hloubku.
kalenda:2. Při nastavování systému spolupracuje při vyhledání zdrojů těchto znalostí (interních i externích) a nastavení konektorů.
kalenda:3. Při vlastní správě znalostí příslušnou novou znalost očišťuje (od zbytných nebo zavádějících specifik) a připojuje do kontextu ostatních znalostí.
kalenda: Samotný systém řízení znalostí by pak měl vědět, kdo jsou potenciální uživatelé této znalosti a těm ji distribuovat. To jsem nezmínil, že u celé řady znalostí jde o znalosti tacitní. Tam místo konektoru a dat je člověk. A steward příslušnou znalost musí z tohoto nositele znalosti vytáhnout (nasdílet) a případně dokumentovat.
pass: Zkusím si to představit prakticky. Takže třeba u již zmíněného zahraničního montéra se stará steward o to, aby existoval záznam ze služební cesty, analyzuje z něj klíčové poznatky případně montéra vyzpovídá a vše zdokumentuje.
kalenda: Možná přitom narazí na znalost, která je z jiné kategorie. A tu pak postoupí jinému stewardovi.
pass: No - právě. Tady vidím docela velkou složitost. Ten záznam může obsahovat znalosti z obchodu, konstrukce, vlastní montáže, kvality. Takže jeden jediný dokument může putovat více stewardům. A jeden montér může být zpovídán vícekrát.
kalenda: Vždy nějaká kategorie znalostí převažuje. Je dobrou praxi u každého konektoru rozhodnout, kdo dostane znalost jako první a odpovídá za její "roztřídění".
Fram: Sběr informací může být formalizován dotazníkem, většinu znalosti přeci máme specifikovánu.
pass: Ta "stewardizace" vypadá opravdu zajímavě. Ale právě se bojím, že většinu znalostí vůbec nemáme ani typově zmapovanou. Natož jejich zdroje, aby šly nastavovat nějaké IS konektory.
kalenda: Tím odpovídáte na otázku, čím začít. Mapou (kategorií) znalostí.
Fram: Tu je bohužel nutné udělat, bez toho se asi dále nedostanete.
pass: Takže díky, bylo to hodně zajímavé. Bude chat zase za měsíc?
kalenda: Určitě - na měsíční téma. Těšíme se.
Příspěvky
