Jak nedávno napsal prof. Truneček v Moderním řízení, akademická obec nad adjektivem znalostní rozpačitě diskutuje, byznys znalostní řízení prakticky využívá. Vede ho k tomu jak strmý nárůst podílu znalostně náročných procesů, tak pochopení nezbytnosti čtvrté dimenze BSC, pokud chceme, aby naše strategie přinesla skutečně radikální změnu.
Metodické složitosti uchopení znalostí spočívají v tom, že znalosti mohou být zdrojem, aktivem i produktem. Že mezi tacitními a dokumentovanými znalostmi může existovat bílé místo, které neumíme zaplnit jinak než jejich sdílením a tak se knowledgemanagement stává navýsost multidisciplinární.
Praxe vždy vede ke zjednodušování teorií a přežijí jen metodiky, které pohled na fuzzy realitu zostří do pevných struktur. Geniální prof. Scheer zabudoval do své metodiky ARIS znalosti, pokud si pamatuji, již před více než 10 lety. Jak k tomu přistoupil? Považuje znalosti za nejvyšší vývojovou formu dat (řada data-informace-znalosti) a definuje klíčové relace, které znalosti k ostatním objektům podnikové reality mají (k datům, mezi sebou navzájem, k procesům, k IS, k lidem).
Modelování znalostí se tak stává snadno uchopitelným a pochopitelným v praxi. Přenos meta-znalostí v business modelu do systémů pro jejich operativní správu a řízení je dnes možný dokonce automatizovaně(např. HR-LINK pro synchronizaci mezi ARIS a SAP HR-PD).
Proč tedy modelovat znalosti? Vyberme argumenty nejdůležitější:
1. Je třeba vědět, které znalosti jsou nezbytné v kterém procesu pro vytvoření jeho přidané hodnoty.
2. Znalosti jsou aktivum, které musíme zhromadňovat, aby vydalo novou kvalitu. Proto je umět identifikovat, kde vznikají, dokumentovat je a dolovat z nich nové.
3. Klíčovými znalostmi bývají (ale ne vždy!) ty tacitní - pokud nechceme nechat společnost zmítat znalostními monopoly, utrácet peníze a marnit příležitosti, protože nevíme, co kdo ví a vyhazovat náklady na vzdělání, které nám nevygeneruje zisk, musíme analyzovat a řídit organizační a potažmo lidskou relaci znalostí.
Modelování znalostí
Má vůbec smysl modelovat znalosti?
Anketního screeningu Vašich názorů se zúčastnilo 168 respondentů se zajímavým výsledkem - polovina pro, druhá polovina neví:
Z diskuze na toto téma zatím vyplývá, že nevyjasněný názor na modelování znalostí vyplývá ze dvou oblastí:
- co modelovat - co z řízení znalostí patří do business modelu a co je již záležitostí operativního řízení
- jak modelovat - jaké konkrétní objekty, vazby a atributy v modelu zachytit
- explicitními (dokumentovatelnými) znalostmi, které mohou být zaznamenány nejrůznější formou (text, strukturovaná data, zaznamenaná řeč či video.. ale i modely)
- tacitními ve smyslu implicitními nebo ne zcela nedokumentovatelnými znalostmi, jejichž nositelem je člověk a které je možno předávat dále jen jejich sdílením
Jak už z výše řečené záměrně deformované definice vyplývá, s ohledem na rozsah této minipříručky i s přihlédnutím k jejímu výhradně praktickému zaměření se budeme cíleně zabývat znalostmi metodicky nekonzistentně. Nechť obec akademická promine a těchto textů pro výuku studentů nevyužívá.
Co modelovat
Co patří do metaúrovně řízení znalostí
Je jasné, že kdybychom měli v business modelu společnosti (BMS) zachytit celé znalostní portfolio, které společnost má nebo chce mít, BMS by jen v této dimenzi obsahoval desetitisíce objektů. Proto byl zaveden metaobjekt (typ objektu) kategorie znalostí, který dostatečně jednotlivé znalosti vymezuje a přitom nesvazuje. Jeho základním nedostatkem je úplná absence definice - čím je oblast znalostí, které má jedna kategorie znalostí symbolizovat, vymezena. Pokud teorie ještě neví, praxe si vypomůže:
- nesmí být rozsáhlejší než odpovídá v podniku běžné specializaci
- počet kategorií znalostí používaných v BMS nesmí být vyšší než několik desítek až set (podle charakteru firmy), aby model zůstal přehledný a srozumitelný
- jednotlivé kategorie musí být disjunktní, což je však prakticky pouze zbožný sen.
Z uvedené dobré praxe je zřejmé, proč se nedaří vytvářet referenční (univerzálně použitelné) modely znalostí zaměřené na hlavní oblasti podnikání a proč naopak jsou dobře dostupné referenční modely znalostí pro podpůrné nebo řídící procesy (např. ITIL)
Do modelu tedy patří kategorizace znalostí, nikoliv však již jejich věcný obsah. Ten je třeba spravovat podle jeho charakteru v příslušném KM nástroji nebo dokonce v ERP. Jsou však klíčové atributy kategorií znalostí kromě jejich základního popisu (vymezení), které v modelu nutně potřebujeme:
- četnost strukturálních změn znalosti - jak často se mění znalost jako taková a metody, které jsou použity k jejímu nabývání, spravování nebo využívání. Ve skutečnosti tento atribut udává životnost příslušné kategorie znalosti v našem BMS.
- četnost změn znalosti - jak často musí být vlastní znalost obnovována, aby byla aktuální. Prakticky atribut slouží po přenosu do personálních systémů k tomu, aby definoval platnost příslušné znalosti resp. kdy má dojít k jejímu znovuověření.
- význam - jak firma příslušnou kategorii znalostí vnímá z hlediska své strategie. A zdaleka nejde jen o to, že tuto znalost má např. aktivně získávat, aby mohla uskutečnit definované cíle, ale i jakou hodnotu má příslušná znalost jako aktivum firmy nebo jakou vazbu má na řízení rizik.
- hloubka znalostí - tento atribut může významným způsobem zjednodušit modelování a zmenšit potřebný počet kategorií znalostí.
Vše ostatní, co musíme v BMS z hlediska znalostí zachytit, je už odvozeno z existence uvedeného typu objektu.
Jak modelovat znalosti
Praktický návod a k tomu trochu dobré praxe
Cílem tohoto článku není popsat proces Řízení znalostí, tomu se budeme věnovat samostatně, ani se věnovat specifické disciplíně KM, ale naznačit osvědčenou metodiku, jak konzistentně inkorporovat znalosti do business modelu společnosti (BMS) tak, aby vlastní řízení znalostí z toho mohlo strukturálně těžit.
Aby mělo zachycení znalostí v BMS smysl, musí postihnout nejméně tyto jejich tři relace:
- nejprve infrastrukturní znalostní pohled - vztah mezi znalostmi navzájem či alespoň kategorizace znalostí, abychom se jimi mohli vůbec zabývat
- pohled procesní, primární a nejdůležitější - kde znalosti vytváří přidanou hodnotu nebo jsou alespoň nezbytným "zdrojem" pro její vytvoření, kde znalosti v procesech vznikají, kde se dokumentují, sdílejí...
- strategický - kde znalosti vytváří nebo mají vytvářet potenciál pro skokovou změnu (4. dimenze BSC)
- pohled organizační - kdo (a na které roli či pozici) jaké znalosti má (mít) a v jaké míře, což už může být pohled trošku redundantní, pokud máme dobře zachyceny vazby mezi procesy a znalostmi (a samozřejmě u procesů připojeny role a ty napojeny na pracovní pozice)
Pro pochopení budeme postupně publikovat hodně zjednodušený příklad z oblasti BPM, který snadno realizujete např. v metodice ARIS. V jiných nástrojích BPM už to nebude úplně snadné, protože specifický přístup ke znalostem v nich nenajdete (s výjimkou Holocentric), ale s ohledem na to, že potřebujete jeden jediný specifický typ objektu a 10 vazeb, není to zas až tak obtížné.
Znalostní pohled
Kategorizace znalostí má zachytit vlastní vymezení jednotlivých kategorií znalostí vůči sobě navzájem. To zahrnuje jak jejich generalizaci či hierarchizaci, tak vzájemné ovlivňování. Nejjednodušší je nejprve vytvořit (pokud možno) diskrétní hierarchii základních kategorií znalostí a teprve pak začít se zachycováním jejich složitějších vztahů.
Na této kategorizaci znalostí jsme se pokusili demonstrovat tři nejčastější chyby, které v praxi nastávají:
1. Příliš hluboká struktura znalostního stromu. Osvědčuje se následující:
- počet zanoření kategorií znalostí by neměl přesáhnout 3 (v uvedeném případu jich obsahuje 5) - na každé úrovni by počet kategorií měl být nejméně 3 a maximálně 7
- vždy je nutné hierarchizaci definovat předem a dodržovat i za cenu nepříjemných zjednodušení
2. Naprosto zbytečná podrobnost na nejnižší úrovni, kterou můžeme dodatečně a snadno zachytit pomocí atributu Hloubka znalosti.
3. Zařazení kategorie znalosti do větve, kde má sice určité logické opodstatnění, ale ne primární, které vyplývá z jejího obsahu. BPM samozřejmě souvisí s řízením znalostí, ale zcela určitě jde o jinou disciplínu. A malý test pozornosti - Co řízení rizik?
Jak tedy kategorizaci znalostí zjednodušit:
Více.....
Procesní pohled
Proč nepostupovat v modelování znalostí rovnou z procesního pohledu? Z pohledu jejich vazby k přidané hodnotě? Protože neudržíme kategorie znalostí konzistentní.
1. Kde znalosti do procesu vstupují a spoluvytváří přidanou hodnotu. Tedy kde se znalosti chovají vůči procesu jako zdroj.
2. Kde se znalosti v procesu vytváří.
3. Jakými procedurami jsou znalosti spravovány - extrahovány, očištěny, dokumentovány (i částečně), uskladněny, distribuovány nebo sdíleny a vytěžovány. Čili jaká je jejich infrastruktura. Pro tento pohled nám nejlépe poslouží jednotný řídící proces (podle potřeby s variantami nebo specifickými subprocesy) Řízení znalostí.
Proč je příklad špatný? Nemáme zde sice ani rámcově popsanou kategorii Metodiky hodnocení dodavatelů, ale sotva půjde vzhledem k množnému číslu o konkrétní a závaznou metodiku, jak hodnotit nabídky. V daném příkladu, který je vzat z praxe, šlo o širší znalost metodik či spíše systémů hodnocení, která přidanou hodnotu v dané činnosti sotva vytvářela přímo. A tak místo dokumentované znalostní báze Hodnocení dodavatelů je zde vyžadována znalost tacitní, zbytečně a neúčelně.Organizační pohled
Organizační pohled nám může poměrně obtížně analyzovatelný procesní perspektivu často zcela nahradit. Pokud vytvoříme mapu znalostí s přiřazením kategorií znalostí ke konkrétním rolím, je tím i nepřímo dáno, kde která znalost vstupuje do procesu. Navíc znalostní mapy se vytváří poměrně snadno, pokud již máme provedenou kategorizaci znalostí a dobře definované role.
A zde se skrývá zásadní zrada. Pokud mapujeme, co která role ví nebo má vědět, nejspíše obdržíme sice pěkně zaplněné, ale prakticky velmi nebezpečné mapy. Jsou totiž vždy znalostně předimenzované. Současná organizační kultura s důrazem na profesionalitu a specializaci vede v řadě společností k překvalifikaci se všemi důsledky nejen na vlastní cenu práce, ale i na zbytečné vícenáklady spojené s udržováním a rozvojem těchto zbytečných znalostí.
Právě procesní pohled je nenahraditelný. Není opravdu podstatné, co kdo ví, ale co kdo může využít k vytvoření hodnoty.
Specifický organizační pohled na znalosti má jediné opodstatnění - snadno z něj analyzujeme jak znalostní vakance, tak nebezpečné znalostní monopoly.
Záznam z chatu dne 29/3/2007
Fram: Přeji všem také dobré odpoledne. Mám první téma. Modelování znalostí je jistě dobrá věc, která umožní se vyznat ve struktuře znalostí ve společnosti. Jak se však systém managementu znalostí zavede? Máte s tím nějaké zkušenosti?
pass: Myslím, že na zavedení řízení znalostí musí tlačit personalisté. Je to jejich zájem, pokud chtějí rozumně vynakládat peníze na vzdělávání.
Fram: Myslím si, že nejde jen o vzdělávání. Jde také předávání znalostí např. ze služebních cest., zkušenosti z provozu zařízení, z montáže apod. To není jen záležitost personalistů.
pass: I tak by mohlo být řízení znalostí pod správou personalistů. Dobrý systém nástupnictví a předávání znalostí přinutí výkonné vedoucí tohle dělat.
Fram: Souhlasím, systém nástupnictví je dobrá myšlenka a fungoval i v minulosti. Domnívám se, že musí být vymyšlen postup sběru, uchování, zpracování a distribuce znalostí, který musí být podporován IT.
Luboš: "Modelování znalostí" vidím šířeji než jen personálně - např. chci-li zavést nový produkt/služby, rád bych věděl kde jsou (kdo má) ony lokální centra znalostí, která potřebuji pro inovaci (a zároveň která nemám přetížit. Na druhou stranu - jsem-li ono centrum znalostí... ó, jak dobrým nástrojem bude model znalostí, až půjdu vyjednávat zvýšení své mzdy, že ? :o)
pass: Nemyslím, že to může být nátlakovým prostředkem. Znalostní požadavky jsou ale samozřejmě zohledněny v ocenění pracovní pozice. Vracím se zpátky k původní otázce a trochu ji modifikuji. Kdo tedy management znalostí ve firmě zavede? Kdo má na tom větší zájem než personalisté?
kalenda: Myslím že každý osvícený TOP manažer.
pass: Znáte takové?
kalenda: Snad ano, několik málo. Podle mě každý manažer, který si uvědomí, že bez znalostního řízení mu nebudou dobře fungovat ani dnešní procesy a už vůbec se nemůže pustit do procesů zítřejších.
Fram: Také si myslím, že správa znalostí by měla být součástí práce manažera.
pass: Pořád jste mě nepřesvědčili, že budovat management znalostí není nejlepší začít u personalistů.
kalenda:A co když zrovna personalisté (promiňte, pokud jste personalista) jsou zrovna ti nejméně osvícení?
pass: Bez personalistů se management znalostí prostě budovat nedá. Tak je musíte nejdřív osvítit.
kalenda: K čemu vlastně ty personalisty tak nutně potřebuji?
pass: Mají - aspoň u nás - peníze na vzdělávání to jest znalosti.
Fram: Je snad management znalostí totožný se systémem vzdělávání?
kalenda: Už tu ale padlo, že třeba pro inovaci potřebuji vědět, kdo ony znalosti, které budoucnost vyžaduje. Co s tím mají personalisti?
Luboš: Pokud personalisti mají sílu definovat znalosti potřebné pro pracovní pozice & dtto pro jednotlivé pracovníky & dostat do SAPu, pak plán vzdělávání jim začne navrhovat IS ... Pak jsou personalisti "správci dat". Nezačneme od toho, kdo potřebuje vědět, kde jsou znalosti?
pass: Chcete tedy říci, že personalisti jsou jen správci - a ne jediní, systému řízení znalostí?
kalenda: Tady zuří boj BPM versus HR:)
Luboš::o)
pass: Já se neurazím. Já jen tvrdím, že řízení znalostí by se mělo začít budovat od těch, kteří už to "trochu" umí a je to tak ve firmách zavedeno.
Luboš: Spíše řekněme, že vzdělávání je jednou z forem získávání znalostí ... firemní model znalostí chápu šířeji.
Fram: Pokuste se napsat, co pod pojmem management znalostí chápete.
kalenda: 1. Vlastní zpracování znalostí (od konektoru v procesu, kde znalost vzniká, přes její přiřazení jejímu správci-pilotovi, očištění, zdokumentování až po připojení k ostatním odpovídajícím znalostem).
kalenda: 2. Distribuci znalostí - push i pull (když někdo nějakou znalost hledá resp. když novou znalost distribuuji resp. sdílím).
kalenda: 3. Vlastní správu znalostí (porovnání znalostní potřeby - současnou či budoucí se skutečností a definování prostředků k překonání prázdných míst)
kalenda:Ten třetí scénář je vhodné rozdělit na dva - první operativní (a to je právě mj. to vzdělávání) a strategický (4. dimenze BSC).
pass: Můžu se zeptat k tomu 1. bodu? Kdo je správce znalosti? Manažer?
kalenda: Určitě ne. Vybraný znalostní pracovník (specialista).
pass: Všechny znalosti nebo jejich kategorie tedy mají mít přiřazeny odpovědné správce?
kalenda: Ano.
Fram: Myslím si, že je nutné rozlišovat mezi administrátorem (možná někdo z personalistiky) a vlastníkem znalosti tj. odborným člověkem, která se stará o rozvoj příslušné znalosti.
kalenda: Pro onoho správce-specialistu konkrétní oblasti znalostí je vhodnější používat už zaběhlý pojem znalostní steward.
pass: Co má ten steward v popisu práce?
kalenda: Primárně samozřejmě svoje role z procesů. A navíc odpovědnost za aktivní vyhledávání, očišťování, dokumentování a připojování znalostí v dané kategorii. Někdy navíc odpovědnost za ověřování znalostí v dané kategorii.
pass: To se mi líbí. Kolik by jich tak mělo být?
kalenda: Tolik, aby daná kategorie znalostí byla přehledově jedním člověkem zvládnutelná. Asi to bude úplně jiné ve firmě, která není až tak znalostní a jiné v konzultační firmě.
Fram: Máte někdo zkušenosti se specifikací kategorií znalostí, aby nebyly příliš obecné nebo příliš podrobné? Existují nějaké postupy jak na to jít?
pass: Jestli tomu rozumím, tak kategorie znalostí by měla odpovídat přehledově tomu, co zvládne posoudit jeden člověk. Když to má filtrovat a spravovat. Tady mi to hodně váže na klasické odborné útvary. A nevidím v tom nic extra nového. Dobrý vedoucí se stará, aby jeho lidé měli potřebné znalosti k dispozici.
kalenda: Myslím, že dobrý vedoucí se stará, aby útvar podával potřebnou výkonnost. Určitě nemůže být optimálním stewardem. Vedoucí řídí, steward je znalostní servis.
pass: Takže nějaká forma senior specialisty v odborném útvaru?
Fram: Domnívám, že určité znalosti nemohou být uzavřeny jen v rámci jednoho odborného útvaru, musí být distribuovány všem, kteří je potřebuji.
kalenda: Ještě lepší je mít organizaci postavenou procesně bez fragmentací odbornými útvary a k tomu ony seniory, kteří garantují věcnou znalost.
pass: Snažím se to vstřebat, jak to myslíte. To znamená, že běžný průběh procesu dělají nějací univerzálové a specialista zaskakuje jen v případě problémů?
kalenda: To už je hodně odvážné a nejde to udělat všude a úplně. Ale lidé provádějící proces mají přiděleno více rolí a jsou na ně nasazováni podle potřeby. To jsme ovšem už dost odbočili od řízení znalostí.
pass: Dobře, i když zrovna tohle by mě zajímalo. Co tedy má "steward" přesně dělat?
kalenda:1. Definuje jednotlivé metaznalosti ve své kategorii - především věcný obsah, rychlost strukturálních změn, frekvenci potřebné obnovy, význam a hloubku.
kalenda:2. Při nastavování systému spolupracuje při vyhledání zdrojů těchto znalostí (interních i externích) a nastavení konektorů.
kalenda:3. Při vlastní správě znalostí příslušnou novou znalost očišťuje (od zbytných nebo zavádějících specifik) a připojuje do kontextu ostatních znalostí.
kalenda: Samotný systém řízení znalostí by pak měl vědět, kdo jsou potenciální uživatelé této znalosti a těm ji distribuovat. To jsem nezmínil, že u celé řady znalostí jde o znalosti tacitní. Tam místo konektoru a dat je člověk. A steward příslušnou znalost musí z tohoto nositele znalosti vytáhnout (nasdílet) a případně dokumentovat.
pass: Zkusím si to představit prakticky. Takže třeba u již zmíněného zahraničního montéra se stará steward o to, aby existoval záznam ze služební cesty, analyzuje z něj klíčové poznatky případně montéra vyzpovídá a vše zdokumentuje.
kalenda: Možná přitom narazí na znalost, která je z jiné kategorie. A tu pak postoupí jinému stewardovi.
pass: No - právě. Tady vidím docela velkou složitost. Ten záznam může obsahovat znalosti z obchodu, konstrukce, vlastní montáže, kvality. Takže jeden jediný dokument může putovat více stewardům. A jeden montér může být zpovídán vícekrát.
kalenda: Vždy nějaká kategorie znalostí převažuje. Je dobrou praxi u každého konektoru rozhodnout, kdo dostane znalost jako první a odpovídá za její "roztřídění".
Fram: Sběr informací může být formalizován dotazníkem, většinu znalosti přeci máme specifikovánu.
pass: Ta "stewardizace" vypadá opravdu zajímavě. Ale právě se bojím, že většinu znalostí vůbec nemáme ani typově zmapovanou. Natož jejich zdroje, aby šly nastavovat nějaké IS konektory.
kalenda: Tím odpovídáte na otázku, čím začít. Mapou (kategorií) znalostí.
Fram: Tu je bohužel nutné udělat, bez toho se asi dále nedostanete.
pass: Takže díky, bylo to hodně zajímavé. Bude chat zase za měsíc?
kalenda: Určitě - na měsíční téma. Těšíme se.
Příspěvky
