BPM pro manažery

Znalost BPM není u našich manažerů věru velká. Srovnání 65 českých účastníků se 7 tisíci jiných ze všech ostatních zemí (Benchmarking Exchange) z roku 2006 vychází asi takto:

Tabulka uvádí podíl firem, které příslušnou metodiku nebo techniku aktivně používají. Český stav odpovídá našemu empirickému zjištění, že více než polovina vrcholových manažerů u nás vůbec netuší, co zkratka BPM znamená. BPM se zatím neobjevuje v titulcích Hospodářských novin ani jiných manažerských periodik. A tak není divu. Zkusme v tomto tématu měsíce přesněji vymezit, co manažer potřebuje o BPM vědět, aby mohl využít jeho potenciál ke zvýšení výkonností své firmy.

Úvod do tématu
Co by měl o BPM vědět vrcholový manažer? Zkusme mu vytyčit znalostně-zkušenostní trasu, po které se může vydat:

Naše cesta je jednoduchá a protože vede zkratkami, zahrnuje pouhých 5 zastávek:

- manažer potřebuje nejprve pochopit, co BPM je a co není
- následně toto poznání může promítnout do vize, jaké přínosy má mít BPM pro firmu
- pak si ujasní, koho k tomu potřebuje a tyto lidi získá
- a pak už se společně pustí s chutí do díla změny
- což přinese nemalé obtíže a konflikty, které manažer překoná svým osobním nasazením jako lídr a nositel změn
Tato cesta však platí pouze pro toho vůdce, který nebyl poznamenán na duši i kariéře nějakým předchozím nezdárným projektem nebo iniciativou obdobného charakteru. V případě výskytu takovýchto zranění je nutná fáze 0. Hojení.

A neplatí ani pro manažera, který delší dobu žil v quasi-procesním prostředí, tedy firmě, která veřejně vyznávala hodnoty BPM, avšak skutek utekl. Zde je nutná ještě jedna předfáze, a to -1. Detoxikace.

Více.....

Fáze -1: Detoxikace

Výchozí stav: Společnost kdysi přijala jako svůj řídící koncept procesní řízení. Možná má i skupinu lidí, kteří se stále snaží prosadit tento koncept do praxe, ale vrcholový ani liniový management nerealizuje vyznávané zásady.

Symptomy: Procesy se nazývají shluky činností podle organizačních útvarů nebo procesy jsou dokonce zmapovány správně, ale mají jen formální nebo bezmocné vlastníky. Byznys model společnosti byl vytvořen nárazově při nějakém projektu, obecně zastarává a nevyužívá se předstižně pro řízení změn. Kultura společnosti je postavena na organizačním řízení, příkazech, směrnicích a mailech. Často se vyskytuje i odtrženost řídících úrovní (každá řeší své problémy, i střední management hovoří v pojmech "my" a "oni").

Výchozí typový postoj manažera vůči BPM: Skepse - to už tady bylo. Někdy až otevřená a vědomá ironie - vidíte, jsme procesně řízeni, protože se to nosí, dáváme do toho proto peníze, ale stejně z toho nic není.

Cíl fáze: Utlumit schizofrenii řízení.

Alternativní metody:
1. Změnit slovník a důrazy na klíčová sdělení. Ač se to zdá banální, je mnohem jednoduší prosáknout do myšlení lidí nový pojem se správným obsahem než vymazat špatný sémant dobrého pojmu. Jestliže byla v předchozím období prosazována a zdiskreditována myšlenka vlastníků procesů, dát třeba důraz na technologickou rovinu BPM nebo začít s pravidly...

2. Vybrat oblasti (procesy), ve kterých se rozpolcenost slov a činů projevuje nejvíc destruktivně a dopadá do měřitelných výsledků. Analyzovat tyto dopady a dotlačit jejich vnímání ve vrcholovém vedení jako nebezpečnou situaci spojenou s riziky.

3. Promíchat personálně řídící úrovně - alespoň pro projektový tým.

4. Vytvořit v rámci pilotního projektu ostrůvek pozitivní deviace, který bude postupně pohlcovat další části (např. začít jen v části hlavního procesu a pak postupně expandovat).

Samozřejmě všechny metody lze využívat i v následujících fázích.

Více.....

Fáze 0: Hojení

Výchozí stav: Manažer absolvoval nebo z blízka viděl nějaký nezdařený projekt nasazení procesního řízení nebo BPM aktivitu. Zvlášť nebezpečné jsou stavy, kdy projekt probíhal úspěšně až do fáze realizace, která uvázla na mrtvém bodě - netransformovala kulturu případně manažer zůstal se svým realizačním týmem osamělý. Jiným typem zklamání je zkušenost z projektového přístupu některé renomované konzultační firmy, kdy projekt zůstal v šanonech nebo jeho realizace skončila jenom reorganizací.

Výchozí typový postoj manažera vůči BPM: Aktivní odpor.

Cíl fáze: Potlačit strach z osobního nasazení.

Metody:
1. Využít konfrontační postoj k vyjasnění sémantu klíčových pojmů.

2. Analyzovat předchozí projekt a faktory jeho neúspěchu. Otevřeně prezentovat. Definovat jasná měřitelná kritéria úspěchu BPM iniciativy.

3. Vitalizovat osobní cíle manažera a najít s nimi shodné faktory úspěchu. Zajistit kvalifikovaný koučink pro manažera.

4. Využít maximálně odlišné (i když třeba méně efektivní) metodiky pro nový projekt (např. předchozí projekt vedli poradci, teď ho děláme sami, předchozí projekt byl rychlý, teď bude pozvolný atd.).

Více.....

Fáze 1: Základní pravdy BPM

Výchozí stav: Firma je pohlcena svým operativním životem, změny probíhají v řadě dílčích projektů, na nějaké koncepty a teorie není čas ani peníze.

Výchozí typový postoj manažera vůči BPM: Lhostejnost - BPM je jedna z módních manažerských teorií, která odejde jak přišla. Někdy podrážděnost - BPM narušuje jednotnost a tedy účinnost řízení.

Cíl fáze: Pochopit, že procesy jsou srdce firmy.

Sedmero tezí (lze volně doplňovat):
1. BPM není (jen) manažerská teorie, ale tvrdá praxe, která mění systém řízení.

2. Procesy (tok přidané hodnoty) mají přednost před organizační strukturou. Ta se jim musí přizpůsobit tak, aby je účinně podporovala. Dělba práce a specializace jsou často zbytečné a nákladné.

3. Strategie je konkrétní představa o tom, jak má naše podnikání vypadat v budoucnu a jak k tomuto stavu dojdeme. Zásadní změna musí vždy vyvolat změnu v rozpočtech.

4. Modely jsou nejúčinnější intelektuální nástroj pro řízení tak složitého systému jako je firma. V nich můžeme analyzovat přítomnost a projektovat budoucnost konzistentně a měřitelně.

5. IS jsou ve firmě od toho, aby procesy účinně a konzistentně podporovaly. BPM 2.0 poskytuje prostředí, které umožňuje spojitě realizovat představu z modelů v IT podpoře s měřením skutečných výsledků změn.

6. I když neměníme podstatu podnikání, vždy existuje potenciál pro další zvyšování výkonnosti (často nejen účinnosti, ale i účelnosti) a ten musíme hledat. To je hlavní náplň práce manažerů.

7. Znalosti jsou aktivum, ale lidé lidmi. Tvořit je základní lidská potřeba. Tvoření vyžaduje svobodu, odpovědnost a vztahy (tým).

Metody:
1. Pokud je firma pohlcena vyděláváním na denní chléb, je třeba najít procesy, kde už je extenzivní potenciál zlepšení a tlaku na výkonnost vyčerpán. Zde nabídnout nový potenciál získaný odlišným přístupem.

2. Základní pravdy BPM je vhodné strukturovaně "vytahovat" a demonstrovat na praktických příkladech např. řešených provozních problémů.

3. Někdy pomůže šokující benchmarking.

Více.....

Fáze 2: Vize BPM

Výchozí stav: Management chápe podstatu tezí, ale neumí je promítnout do nutných změn v systému řízení nebo nastavení procesů.

Výchozí typový postoj manažera: BPM je nutný, ale je to všechno strašně složité.

Cíl fáze: Promyslet dopady přijetí základních pravd BPM do firmy.

Metody:
1. Je třeba najít pro manažera kvalitní intelektuální potravu a k tomu neustále připomínat jednoduché základní pravdy.

2. Je nutné ztlumit a zreálnit nadšení a rozptýlit obavy ze znalostních nároků tím, že se začne soustřeďovat pozornost na jasně vymezovanou oblast pilotního projektu řešícího typové problémy.

3. Celkovou vizi je třeba postupně doplňovat, ale neuzavírat - vždy však jasně odlišit to, do čeho se půjde nyní a to, co je dlouhodobější vize, na které se bude ještě pracovat.

Více.....

Fáze 3: Role BPM

Výchozí stav: Management má věcnou představu, jak využít potenciálu BPM a hledá lidi, se kterými ji uskuteční.

Výchozí typový postoj manažera: Je nutné získat specialisty.

Cíl fáze: Vyjasnit pravomoci a odpovědnosti v BPM, definovat pro ně role a tyto role obsadit vhodnými lidmi.

Metody:
1. Definovat role BPM. Podrobněji viz metodika Role BPM.

2. Najít pro tyto role správné lidi. Tedy vytipovat pracovníky, kteří musí mít jak vhodné osobní vlastnosti a znalostní predispozice pro příslušné role, tak vhodné aktuální organizační zařazení, které jim umožní role reálně vykonávat. V celém postupu zavádění BPM jde o jeden z nejtěžších úkolů manažera, který se neobejde bez kompromisů.

3. Tyto lidi pro příslušné role získat. Nejde totiž pouze oznámit - budete vykonávat roli vlastníka procesu. Výkon role vždy představuje práci navíc a často je spojen s nutností osobního nasazení při prosazování zásad BPM. Pro skutečné získání lidí je nutné splnit 3 podmínky:

- vytvořit jim pro výkon role volnou kapacitu. Je zcela demotivující manažerská argumentace typu "tohle stejně jste měl dělat". Naopak je dobrou praxí zdůraznit, že jde o něco nového a cíleně odebrat těmto pracovníkům některou z jejich agend. To posiluje i celofiremní vnímání, že BPM manažer myslí vážně.

- nastavit jim vhodnou motivaci. Opět argumentace typu "zde máte příležitost naučit se něco nového" nestačí. Velmi vhodnou formou jsou benefity typu lepší osobní vybavení, pružná pracovní doba (projevení zvýšené důvěry) a posílení vnitřní prestiže např. formou přejmenování pracovní pozice.

- osobně pracovníka pro příslušnou roli získat, což nejde jen jediným osobním rozhovorem. Je třeba především pracovníka utvrdit v tom, že v příslušné roli bude mít podporu manažera.
Osvědčily se i společné schůzky manažera s kandidáty na příslušné role k vyjasnění vzájemných vazeb a odpovědností rolí.

Na tuto fázi je třeba vyhradit poměrně dost času, nejméně 2 až 3 měsíce. Paralelně s tím, jak manažer oslovuje a získává pro příslušné role jednotlivé pracovníky, může připravovat pilotní projekt.

Více.....

Fáze 4: Pilotní projekt BPM

Výchozí stav: Management hledá konkrétní příležitost, na které ověří účinnost a rizika BPM a vyladí metodiky i systém řízení.

Výchozí typový postoj manažera: BPM musí předvést svůj potenciál v praxi.

Cíl fáze: Prokázat přínosy.

Metody:
1. Definovat rámec pilotního projektu BPM. Podrobněji viz metodika Pilotní projekt BPM.

2. Realizovat pilot. Klíčové na pilotním projektu je otevřené vyhodnocení jeho přínosů, ale i nedostatků. Toto vyhodnocení musí být komunikováno na všech úrovních řízení a to i v oblastech, které nebyly pilotním projektem dotčeny.

3. Optimalizovat metodiky a obsazení klíčových rolí podle zkušeností z pilotního projektu a doplnit obsazení dalších rolí pro plošné nasazení BPM.

4. Pilotní projekt zasáhne a transformuje jen vybraný proces, který vesměs běží napříč současnými organizačními strukturami. To znamená, že dojde k vytvoření heterogenního řídícího prostředí - na straně jedné bude existovat stávající liniová struktura s pravomocemi a odpovědnostmi, které není možno s ohledem na zachování plynulého chodu společnosti redukovat. Na straně druhé ve změněném procesu tam, kde se s touto strukturou stýká, dojde ke změně kompetencí. Jedním z výstupů pilotního projektu proto musí být rámec, jak bude změněný systém řízení postupně nasazován do ostatních oblastí.

Pilotní projekt BPM nekončí vyhodnocením, ale tím, že celé společnosti je jasné, že dochází k transformaci systému řízení a zásadní změny budou teprve následovat.

Více.....

Fáze 5: Transformace firemní kultury

Výchozí stav: BPM získalo důvěru managementu a je třeba ho dostat do celofiremní praxe.

Výchozí typový postoj manažera: Je třeba změnit přístup lidí.

Cíl fáze: Změnit organizační vnímání společnosti na procesní a zavést kulturu trvalého zvyšování výkonnosti.

Metody:
1. Zavést plošně změnu systému řízení. V určitých případech, kdy organizační struktura zásadním způsobem fragmentuje procesy, muže být nutná i určitá reorganizace. Je však velmi nešťastné, když se zavádění BPM začne uvnitř firmy mentálně ztotožňovat s reorganizací. Proto je často vhodnější přistoupit raději na kompromisy a reorganizaci odložit až do doby, než BPM zapustí hlubší kořeny do myšlení lidí. Často přitom dojde docela přirozeně k situaci, že pracovníci na příslušných úrovních řízení si sami začnou uvědomovat nevhodnost organizační struktury a budou tlačit na její změnu. Podrobněji ke vztahu BPM a organizačních struktur v tématu měsíce Organizační struktury a procesy.

2. BPM pro svou dobrou funkci vyžaduje 3 základní podmínky: Jasné strategické zaměření společnosti, které se promítá do zadání pro změny procesů. Fungující infrastrukturu zahrnující BMS (byznys model společnosti) a centrum znalostí, které trvale podporuje příslušné role a BPM oživuje. Důsledné prosazování zásad BPM do firemní praxe a současně ověřování, zda působí dostatečně účinně. Podrobněji k technikám, které jsou využitelné pro transformaci firemní kultury viz metodika Iniciační aktivity BPM.

3. Zavedení BPM musí být vždy doprovázeno implementací zpětné smyčky změn - měřením jejich výsledků. Podrobněji se zpětné smyčce zvyšování výkonnosti a specifikám, která k tomu přináší technologický potenciál BPM 2.0, budeme věnovat v tématu měsíce Měření výkonnosti procesů.

Prosazení BPM do firemní kultury není jednorázová, ale trvalá záležitost. Firma, která o sobě prohlásí, že BPM či procesní řízení již zavedla, se v tu chvíli ocitá v sestupné fázi z hlediska BPM zralosti.

Více.....

Shrnutí

Tento úvodní návod je určen jak pro manažery se sebenáhledem k rekapitulaci vlastní pozice a utřídění poznání, tak pro animátory BPM center - kouče, kteří chtějí své manažery nasměrovat k výkonu. Jeho aplikace musí být vždy absolutně individuální a je jasné, že nejde jen o jediného vrcholového manažera, kterého je nutné ve vnímání BPM posunout. Že tímto obrácením musí projít celý vrcholový tým, i když postupně.

O čem byla diskuze

Celý obsah uzavřené diskuze najdete zde. Zahrnula zejména tyto zajímavé oblasti:

- Požadavky na TOP manažera - jaké vlastnosti a postoje musí vykazovat manažer, který bude schopen prosazovat BPM

- Jak koučovat top manažera zevnitř - zda a jak mohou lidé prosazující BPM uvnitř firmy ovlivnit vrcholové manažery prostřednictvím koučinku

- Čemu budou rozumět manažeři - co věcně potřebuje vrcholový manažer vědět o architektuře řízení a v jaké formě pro něj budou tyto informace srozumitelné

- Role pro BPM - jaké role v BPM potřebujeme a jaké mají mít odpovědnosti a znalosti

Více.....