Fáze 5: Transformace firemní kultury

Výchozí stav: BPM získalo důvěru managementu a je třeba ho dostat do celofiremní praxe.

Výchozí typový postoj manažera: Je třeba změnit přístup lidí.

Cíl fáze: Změnit organizační vnímání společnosti na procesní a zavést kulturu trvalého zvyšování výkonnosti.

Metody:
1. Zavést plošně změnu systému řízení. V určitých případech, kdy organizační struktura zásadním způsobem fragmentuje procesy, muže být nutná i určitá reorganizace. Je však velmi nešťastné, když se zavádění BPM začne uvnitř firmy mentálně ztotožňovat s reorganizací. Proto je často vhodnější přistoupit raději na kompromisy a reorganizaci odložit až do doby, než BPM zapustí hlubší kořeny do myšlení lidí. Často přitom dojde docela přirozeně k situaci, že pracovníci na příslušných úrovních řízení si sami začnou uvědomovat nevhodnost organizační struktury a budou tlačit na její změnu. Podrobněji ke vztahu BPM a organizačních struktur v tématu měsíce Organizační struktury a procesy.

2. BPM pro svou dobrou funkci vyžaduje 3 základní podmínky: Jasné strategické zaměření společnosti, které se promítá do zadání pro změny procesů. Fungující infrastrukturu zahrnující BMS (byznys model společnosti) a centrum znalostí, které trvale podporuje příslušné role a BPM oživuje. Důsledné prosazování zásad BPM do firemní praxe a současně ověřování, zda působí dostatečně účinně. Podrobněji k technikám, které jsou využitelné pro transformaci firemní kultury viz metodika Iniciační aktivity BPM.

3. Zavedení BPM musí být vždy doprovázeno implementací zpětné smyčky změn - měřením jejich výsledků. Podrobněji se zpětné smyčce zvyšování výkonnosti a specifikám, která k tomu přináší technologický potenciál BPM 2.0, budeme věnovat v tématu měsíce Měření výkonnosti procesů.

Prosazení BPM do firemní kultury není jednorázová, ale trvalá záležitost. Firma, která o sobě prohlásí, že BPM či procesní řízení již zavedla, se v tu chvíli ocitá v sestupné fázi z hlediska BPM zralosti.