Praktické aspekty managementu znalostí

Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.

Organizace přistupují k managementu znalostí různě. Některé začínají znalosti řídit pomocí trhu znalostí, jiné věnují hlavní pozornost explicitním znalostem, na jejichž podporu budují informačních systémy podporované informačními technologiemi. Asi nejlepší způsob jak s managementem znalostí začít je identifikovat znalostní potřebu organizace a z té pak vycházet.

Znalostní potřebu organizace předurčují různé faktory. Mezi hlavní patří co organizace dělá a jak to dělá, kvalifikace pracovníků a náročnost vykonávané práce na tacitní znalosti, to zda organizace chce či nechce vytvářet inovace. Některé organizace po prozkoumání znalostní potřeby organizace stanovují tzv. znalostní strategii.

Rozlišujeme dva základní typy znalostní strategie, strategii personalizační a strategii kodifikační. Strategii kodifikační volí hlavně ty organizace, které ke své práci potřebují široké databáze obsahující velké množství dat. Tato data pak kombinují podle charakteru a potřeb konkrétního úkolu. Protože tyto organizace řídí především znalosti v explicitní formě, orientují svou strategii na budování kvalitní IS/IT a ICT.

Strategii personalizační by měly dát přednost organizace, které pracují především se znalostmi tacitními. Tyto organizace se musí soustředit na budování kultury a klimatu podporujícího spolupráci, důvěru, často spolupracují s experty a snaží se vytvářet lidské sítě. Vzhledem k tomu, že ve všech organizacích najdeme znalosti obou dimenzí je třeba věnovat pozornost i „méně“ důležité dimenzi, samozřejmě v rozsahu, ve kterém je to nutné.

Druhým krokem, který obvykle organizace při zavádění managementu znalostí dělají, je volba vhodné organizační struktury. Organizační struktura je z hlediska práce se znalostmi velmi důležitá, protože ovlivňuje, jakým způsobem konkrétní organizace znalosti řídí a které nástroje k tomu může použít. Některé typy organizačních struktur jsou s určitými nástroji nekompatibilní. Z hlediska managementu znalostí teoreticky nastává ideální situace v případě, kdy organizační struktura umožní volný tok znalostí. Tento požadavek splňují tzv. kombinované organizační struktury.

Kombinované organizační struktury se skládají ze tří základen, základny znalostní, podnikatelské a projektové. Znalostní základna tvoří spodní úroveň organizační struktury. Jsou v ní uloženy explicitní znalosti ve formě dokumentů, databází, sítí, atd. Obsahuje také vazbu na tacitní znalosti, které eviduje zprostředkovaně, například přes znalostní historii pracovníků - odkazy na jejich vzdělání (hlavně to aktuální), týmy a komunity ve kterých pracovník pracuje či pracoval.

Ve druhé, podnikatelské základně probíhají normální rutinní řídící činnosti. Tato základna může být hierarchicky organizována. Organizace může být například rozdělena do divizí nebo být v oblasti vrcholového managementu organizována funkčně.

Třetí, projektová základna je, jak vyplývá z jejího názvu, organizována projektově. Členové projektových týmů jsou vybíráni z celé organizace v závislosti na konkrétním úkolu, může jít například o tvorbu nového produktu nebo služby. Poté, co splnil svůj úkol, je projektový tým rozpuštěn a jeho členové jsou přesunuti do znalostní základny, kde předají své nově získané znalosti. Pak se mohou vrátit do projektové základny nebo mají-li zájem přejít do základny podnikatelské a věnovat se řídícím či administrativním činnostem.

BPS Business Process Services

Více.....

Trh znalostí

Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.

Trh znalostí je fyzický i virtuální trh, na němž probíhá veškerá výměna explicitních a tacitních znalostí v organizaci. Je v každé organizaci, ať už o něm organizace ví a vědomě ho řídí či ne. Jeho hlavním úkolem je dát dohromady pracovníky, kteří mají konkrétní znalost s těmi, co ji potřebují. Pochopení a uvědomělé řízení trhu znalostí v organizaci může výrazně zlepšit práci organizace se znalostmi a tím i její celkové výkony. Správným způsobem pracující trh znalostí podporuje volný tok znalostí organizací a je výrazným motivačním faktorem.

Měnou na vnitřním trhu znalostí organizace bývá reciprocita, reputace či altruismus. Trh znalostí vysílá k pracovníkům signály o tom, kde se v organizaci nachází konkrétní znalost a jak se k ní dostat. Dělá to pomocí tzv. formálních a neformálních signálů. Formálními signály trhu znalostí jsou pozice a vzdělání pracovníků, o neformální se stará tzv. neformální znalostní síť založená na osobních kontaktech a drobné každodenní konverzaci. Není-li trh znalostí zdravý, projeví se to tím, že je velmi těžké najít nositele konkrétní znalosti, je těžké ho zastihnout, popřípadě kvalita předané znalosti je nejasná. Tyto potíže jsou obvykle způsobeny následujícími chybami:

• nekompletními informacemi - organizace nevědí, kde se konkrétní znalosti nachází a zda v organizaci jsou či ne. Chybí mapy znalostí a intelektuálního kapitálu, garance a jasná pravidla oceňování znalostí,
• asymetrií trhu znalostí. Znalosti nejsou v organizaci rozšířeny symetricky. Znalosti týkající se konkrétního tématu jsou soustředěny v jednom oddělení a v jiném, kde je také organizace potřebuje, chybí,
• lokalizací znalostí - při předávání znalostí hraje velkou roli důvěra a tím i osobní vztahy mezi lidmi. Pracovníci mají proto tendenci hledat znalosti, které potřebují, ve svém okolí. Lidé často nechtějí riskovat kontakt s někým, koho neznají. Hledají-li znalosti, kontaktují své známé či blízké kolegy, tedy pracovníky, kterým věří. Proto se často spokojí se znalostí, která není zcela adekvátní jejich konkrétní potřebě, ale s jejímž získáním není spojeno příliš mnoho energie a nejistoty.

V nejhorším případě mohou problémy trhu znalostí vyústit v tzv. patologie, například ve znalostní monopoly (pracovník či skupina odmítá znalost sdílet) či bariéry sdílení, kdy pracovníci odmítají akceptovat nové znalosti či se přímo odmítnou trhu znalostí účastnit.

Tvorba a existence trhu znalostí musí být důsledně řízena a podporována vrcholovým a středním managementem. Styl odměňování (nejenom finanční) pracovníků, kteří se trhu aktivně účastní, musí být jasný a přehledný.

Nefunkční trh znalostí vede k tomu, že organizace zbytečně investují finance a čas do získání znalostí, které již v organizaci jsou, k nevyužití inovačního potenciálu zaměstnanců, nefunkční trh znalostí v NASA nepřímo způsobil havárii raketoplánu Challenger (bylo to samozřejmě dávno předtím, než vznikl termín trh znalostí). Na závěr drobný příběh z jedné americké firmy. Možná vám něco připomene.

Firma dlouho a neúspěšně hledala odborníka na velice specifický problém. Management firmy tato skutečnost dost trápila. Jednou si o celé situaci povídali dva šéfové ve výtahu. Dokud nezaslechli: „Promiňte prosím.“ ani si nevšimli, že tam nejsou sami. Za nimi stála křehká mladá dívka: „Myslím, že vím jak to vyřešit. Obhájila jsem na toto téma disertační práci.“

BPS Business Process Services

Více.....

Dvě dimenze znalosti, explicitní a tacitní

Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.

Znalost má dvě složky (dimenze), explicitní a tacitní. Ačkoliv znalost nemůžeme rozříznout na dvě půlky a někdy je možné oddělit její explicitní část od té tacitní pouze s velkými obtížemi nebo to nejde vůbec, má toto členění velký význam z hlediska nástrojů, které pro práci se znalostmi máme k dispozici.

Explicitní dimenze je ta část znalosti, kterou můžeme vyjádřit pomocí jazyka, písma, obrázku, matematické formule, not či digitálního záznamu. Explicitní znalost lze bez problémů přenášet, předávat si mezi sebou, ale také krást. Explicitní znalosti skladujeme v informačních systémech ve formě dat. Informačním systémem může být databáze nebo také obyčejná kartotéka či diář. Explicitní znalosti spolu můžeme kombinovat a vytvářet tak na základě dvou i více explicitních znalostí explicitní znalost novou. Například účetní, který na základě stavu různých účtů organizace vypracovává finanční výkaz, vytváří pomocí kombinace novou explicitní znalost.

Tacitní znalost je soubor dovedností, zkušeností, intuice, pravidel, principů, mentálních modelů a osobních představ konkrétního člověka nebo skupiny lidí. Je vždy propojena s činnostmi, postupy, rutinami, idejemi, nápady, hodnotami a emocemi jedince či skupiny. Vyjádřit ji podobným způsobem jako znalost explicitní, tedy ji tzv. externalizovat, de facto nelze. Je natolik svázána s osobností svého nositele a činností, kterou provádí, že ji při pokusu o externalizaci obvykle zničíme. Tacitní znalosti mají vysoce osobní charakter a pracovník, který je jejich nositelem, nemusí o jejich existenci vědět. Velké množství tacitních znalostí je podvědomých. Bohužel jsou to právě tacitní znalosti, jejich speciální charakter a schopnost sdílet je, co předurčuje úspěch či neúspěch našeho jednání. Organizace mají v tacitních znalostech velký potenciál, protože je velmi těžké je napodobit.

Na tacitních znalostech jsou založeny téměř všechny praktické činnosti, například řízení auta, jízda na kole či bruslích, vaření, obsluhování strojů a zařízení, čtení rentgenových snímků, léčení lidí, řízení či vedení podřízených, atd. Tacitní znalosti jsou tím, co vytváří hodnoty a rozhoduje o výkonech organizací.

Příkladem, co se stane organizaci, která včas nedocení tacitní znalosti svých zaměstnanců byly americké zbrojařské firmy, které v 90. letech 20. století propustily velké množství expertů. Experti ponechali v databázích organizací své explicitní znalosti – plány raket, složení chemikálií, procesy řešení speciálních situací. Své tacitní znalosti si však odnesli sebou. V polovině 90. let zbrojařské firmy zjistily, že explicitní znalosti jsou samy o sobě bez tacitních znalostí propuštěných odborníků k ničemu.

Práce i sdílení tacitních znalostí jsou založeny na mezilidském kontaktu. K dispozici máme tři konkrétní nástroje. Jsou to příběhy, tzv. komunity a nástroje založené na učňovství. Příběhy vytvářejí základnu pro přenos tacitní znalosti v tacitní formě z jednoho nositele na druhého a výrazně pomáhají překonávat bariéry v myslích lidí. Komunity jsou malé nebo větší skupiny či sítě lidí, kteří mají nějaký společný zájem, přátelské vztahy a sdílí spolu znalosti. Komunitou může být skupina expertů řešících nějaký velký problém nebo i kamarádi, kteří spolu hrají fotbal. Typickou komunitou byli tři mušketýři (vlastně čtyři). Nástroje založené na učňovství jsou založeny na principu předávání znalosti při praktické činnosti. V dnešní době k nim patří nejenom učňovství samo, ale i koučing, mentoring a conseling. V rámci učňovství nepřebírá žák pouze znalosti profesní, ale také sociální dovednosti a archetypy.

BPS Business Process Services

Více.....

Management znalostí

Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.
Vysoká škola ekonomická v Praze, katedra managementu

Management znalostí nám umožňuje lépe využít znalosti, které jako jedinci, skupiny či celé organizace máme. Ačkoliv nejde o nic nového, management znalostí se jako samostatná disciplína začal profilovat až v posledních patnácti letech. Za jeho rozvoj může globalizace, rozvoj technologií, především komunikačních, narůstající složitost světa, narůstající specializace pracovníků, atd. Základními pojmy managementu znalostí jsou data, informace a znalosti. Tyto pojmy lze definovat následovně:

Data to je vše, co je objektivně kolem nás, identifikujeme je pomocí smyslů. Informace jsou data, kterým jejich uživatel dává při interpretaci význam. Znalost je informace plus to, s čím interaguje v mozku uživatele, tedy jeho předchozí znalosti a dovednosti, zkušenosti, mentální modely, vztahy, hodnoty, principy, podle kterých žijeme, to, v co věříme, atd.

Informace jsou důležité, bez znalosti jak je použít jsou však k ničemu. Následující příběh je to jasně demonstruje.

Mayer Rothschild z Frankfurtu založil bankovní dům a vytvořil výkonnou rodinnou síť, která mu umožnila financovat šlechtu celé Evropy. Syna Solomona poslal do Vídně, syna Jamese do Paříže, Kalamanna do Milána, Nathana do Londýna a Amšela si nechal u sebe ve Frankfurtu. Rodina nebrala v potaz hranice ani války, byla velmi diskrétní a brzy měla klienty mezi nejvyšší šlechtou. V 19. století znala modré kabátce Rothschildových kurýrů celá Evropa, málokdo si však uvědomoval, že kromě peněz a cenných papírů vozí i něco mnohem důležitějšího a cennějšího – informace o úrodě, počasí, nových svazcích mezi panovnickými rodinami, atd. Bylo obecně známo, že Rothschildové mají vždy nejnovější a nejspolehlivější informace.

V červnu roku 1815 se u belgického městečka Waterloo schylovalo k velké bitvě. Na jejím výsledku byla zainteresovaná celá řada lidí, od prostých vojáků až po panovníky. Výsledek velmi ležel na srdci i Nathanovi, protože to byl on, kdo financoval a de facto vyzbrojil obrovskou Wellingtonovu armádu. Nathanova londýnská pobočka byla největším individuálním majitelem britských státních dluhopisů. Wellingtonova porážka pro by Nathana i celou rodinu měla nedozírné následky.

Díky své informační síti byl Nathan první v Anglii, kdo znal výsledek bitvy. Jako loajální občan informoval nejprve britskou vládu o jejím velkém vítězství. Pak se vydal na burzu. To, co tam dělo se zapsalo do dějin stejně jako Wellingtonovo vítězství.

Nathan vešel do burzy klidným a pomalým krokem. Zaujal své obvyklé místo u jednoho sloupu a pohybem ruky naznačil svým lidem co mají dělat. Ti začali prodávat britské státní dluhopisy. Ostatní brokeři, kteří věděli, že Nathan má vždy nejlepší informace si domysleli, že Wellington utrpěl porážku, zpanikařili a začali se také dluhopisů zbavovat. Cena dluhopisů začala klesat, až se zhroutila. V tom okamžiku je Nathan koupil zpátky. A tak se během pár chvil z rodinné banky stala největší finanční mocnost světa [1].

Nathan Rothschild mnohonásobně zvětšil rodinné jmění díky svému rychlému a spolehlivému informačnímu systému a díky znalosti jak nabyté informace využít. Dnes bychom ho považovali za skvělého znalostního pracovníka, který má skvělý systém řízení znalostí. V dalších dílech tohoto seriálu se podíváme na pár triků jak na znalosti.

Literatura
[1] Allison, W. Adams J. Hambly G.: Odsouzeni k opakování. Euromedia Group. 2001. ISBN 80-242-0499-1

Klíčová slova (anglicky): Knowledge Management; KM; Organizational Behavior; Organizational Theory; Human Resources; Personnel Management; Business Process Management; Business Decision Management; BDM.

Standardní citace tohto příspěvku: Ludmila Mládková; Management znalostí; BPM portál – téma mesiaca, 6/2008; ISSN 1802-5676; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/06/management-znalosti.html

Více.....

Hodnocení pracovniků

Hroník: Hodnocení pracovníků
Počet stran: 128
ISBN: 80-247-1458-2
Vydala: Grada Publishing, 2006

V personálnych procesoch môžeme toho málo merať. Viac javov môžeme pomerovať, prisudzovať im nejakú číselnú hodnotu a veľmi ľahko sa môžeme mýliť.

Hodnotenie pracovníkov a riadenie výkonnosti sú personálne činnosti, ktoré vykonávajú nielen personalisti, ale aj manažéri. Obidva pojmy nie sú synonymá:

• Hodnotenie pracovníkov sa používa pri výbere pracovníkov.
• Riadenie výkonnosti sa spája s motiváciou a odmeňovaním pracovníkov.

Pri hodnotení výkonnosti sa nezaoberáme osobnosťou pracovníkov, ale tým, ako svojim správaním dosahujú výkonnosť. Hodnotenie, ktoré nie je preukázateľne zamerané na zvýšenie výkonnosti, je zbytočnou administratívnou záťažou.



Trendy v hodnotení pracovníkov

• Kritičnosť má negatívny dopad na dosahovanie cieľov. Kritické hodnotenie vedie k defenzíve a znižuje výkonnosť.
• Pochvala má malý účinok.
• Konkretizácia cieľov zvyšuje výkonnosť.
• Vedenie cieľmi je vhodnejší robiť každý deň a nie raz ročne.
• Tímové formulovanie vedie k zvýšenej výkonnosti.
• Prejednávanie cieľov a zvýšenie výkonnosti nemá byť spájané so zvyšovaním platu.
• Formulovanie cieľov hodnoteným vytvára predpoklady pre vyššiu výkonnosť, ako keď je cieľ hodnotenému určený.
• Najefektívnejšia je denná spätná väzba.
• Elektronické prostredie umožňuje, aby sa hodnotenie vykonávalo permanentne.

Ciele hodnotenia

• Monitorovať výkon v minulosti oproti dohodnutým normám a stanoveným cieľom.
• Pomáhať robiť rozhodnutia v oblasti odmeňovania.
• Identifikovať potenciál pracovníka.
• Poskytovať pracovníkovi spätnú väzbu o tom, ako si v práci počína.
• Identifikovať potreby v oblasti rozvoja pracovníka.
• Poskytovať pracovníkovi príležitosti prejednať svoje ambície so svojim nadriadeným.
• Zlepšovať výkon v budúcnosti (definovanie cieľov, postupov a podmienok ich dosiahnutia).

Oblasti hodnotenia

• Vstup = potenciál + spôsobilosť + prax + skúsenosti
• Proces = pracovné správanie + prístup
• Výstup = výkon + výsledky

Kompetencie
Kompetencie sú spôsobilosti. Aplikujú sa na rolu a činnosti, ktoré pracovník vykonáva (vstup + proces). Vychádzajú z očakávaného a pozorovaného správania. Kompetencie (čím a ako) nie sú popisy práce (čo).



Kritéria hodnotenia
Existujú tri skupiny správania, ku každej je možné priradiť skupinu kompetencií:

· Prístup k úlohám a veciam
· Vzťah k druhým ľuďom
· Správanie k sebe a prejav emócií

Zahraničný manažment ako prvé pri nástupe do firmy implementuje kompetenčný model a hodnotenie pracovníkov, ktoré patria k nástrojom zmeny firemnej kultúry.



Hodnotenie kompetencií je viazané na rozvoj! Výstupom je rozvojový cieľ!
Hodnotenie výkonu je viazané na odmeňovanie! Výstupom je pracovný cieľ!

Metódy hodnotenia



Spätná väzba
Ak človek nedostáva mnohostrannú a permanentnú spätnú väzbu, jeho správanie je deformované. Človek je poškodzovaný a niekedy aj trvalo poškodený. Základnou funkciou spätnej väzby je kontrola realitou. Aby táto kontrola bola efektívna, je potrebný otvorený systém, v ktorom môžu spätné väzby prichádzať z rôznych strán (mnohostranná) a môžu byť nepretržité (nielen raz za rok).

Podmienky účinnej spätnej väzby:

• Informuje partnera o jeho správaní - nehodnotí (dobre, zlé).
• Poskytuje špecifické informácie, nie všeobecné tvrdenia.
• Popisuje správanie, nie partnera - nie je osobná, cieľom nie je zmeniť partnera. Partner môže zmeniť svoje postoje, svoje správanie iba na základe vlastného rozhodnutia.
• Vzťahuje sa k pocitu a popisu, nie k interpretácii.
• Je základom hodnotenia.
• Môžeme ju poskytovať aj samy sebe.

Systém hodnotenia

• Má dôslednú a presvedčivú podporu vrcholového manažmentu.
• Je v súlade s firemnou kultúrou.
• Podporuje ciele organizácie a odpovedá jej potrebám.
• Je akceptovateľný pracovníkmi.
• Je administratívne nenáročný.
• Je zároveň hodnotiaci a rozvíjajúci (nadväznosť na systém odmeňovania a systém rozvoja).
• Je nepretržitý.
• Je vyhodnocovaný - hodnotenie hodnotiaceho systému.

Keď sa zapne prvý gombík zle, potom je celé zapínanie zlé.

Minutovou učební stránku najdete zde (minutová - lze přečíst za minutu, učební - můžete se z ní něco naučit, stránku - vše důležité na 1 A4).

Více.....

Manažerské kompetence

Kubeš, Spillerová, Kurnický: Manažerské kompetence
Počet stran: 184
ISBN: 80-247-0698-9
Vydal: Grada Publishing, 2004

Manažérske kompetencie sa stávajú jedným z kľúčových stavebných kameňov úspechu firmy pri naplňovaní poslania a vízie, pri vytváraní pridanej hodnoty a pri zvyšovaní výkonu firmy a to najmä rozvojom vlastných ľudí.

Manažérske kompetencie

• Sú komplexné schopnosti a ďalšie predpoklady (najmä motivácia) podávať manažérsky výkon.
• Je množina správania pracovníka, ktoré musí v danej pozícii použiť, aby úlohy v tejto pozície kompetentne zvládol.

Kompetentný pracovník

• Je vnútorne vybavený vlastnosťami, schopnosťami, vedomosťami, skúsenosťami, ktoré potrebuje.
• Je motivovaný také správanie použiť, vidí v požadovanom správaní hodnotu a je ochotný vynaložiť týmto smerom potrebnú energiu.
• Má možnosť v danom prostredí také správanie použiť.

Ľudia sa líšia v tom, ako myslia, ako riešia problémy, ako sa rozhodujú a ako tvoria.

Druhy kompetencií

• Základné (byť dostatočne dobrý) prestávajú stačiť.
• Generické (odlišujú nadpriemerných pracovníkov od priemerných).
• Kompetencie vysokého výkonu - Schroder
  
  Kognitívne kompetencie

1. Vyhľadávanie informácií
2. Tvorba konceptov
3. Koncepčná pružnosť
   
   Motivačné kompetencie
   
4. Riadenie interakcií
5. Pochopenie druhých
6. Orientácia na rozvoj
   
   Smerové kompetencie
   
7. Sebadôvera
8. Vplyv
   
   Výkonové kompetencie
9. Orientácia na výkon
10. Orientácia na cieľ

Emočná inteligencia: uvedomovanie si seba samého, riadenie seba samého, sociálne uvedomenie a riadenie vzťahov tvorí 80-90% kompetencií, ktoré rozlišujú pracovníkov s priemerným a nadpriemerným výkonom.

Kompetenčný model
Popisuje konkrétnu kombináciu vedomostí, schopností a ďalších charakteristík osobnosti, ktoré sú potrebné k efektívnemu plneniu úloh organizácie.

Súvisí s konkrétnou manažérskou pozíciou, konkrétnou firmou a konkrétnym typom biznisu.

Odhaľuje rozdiely medzi tým, čo firma deklaruje, že od svojich ľudí očakáva a medzi tým, čo od nich požaduje v skutočnosti.

Zjednocuje pohľad na to, čo je potrebné v budúcnosti, aké správanie by sme mali podporovať, rozvíjať a odmeňovať.

Vnáša do správania ľudí veľmi silný prvok merateľnosti.

Pomáha pri:
● Výbere pracovníkov
● Rozvoji pracovníkov
● Hodnotení pracovného výkonu
● Kariernom raste a plánovaní postupu

Kompetenčný model prinášajú firme úžitok a pridanú hodnotu v podobe posilnenia konkurenčnej pozície.

Identifikácia kompetencií
Cieľom je poznať, ktoré správanie prispieva, alebo rozhoduje o úspešnosti manažéra v pozícii.
Postup:

• Určiť vhodnú mieru pracovného výkonu s cieľom identifikovať špičkových pracovníkov pre určitú pozíciu a zbierať dáta o výkone.
• Analýza prvkov pracovného správania, vytvorenie zoznamu charakteristického správania, váhovanie a analýza zoskupenia prejavov správania.
• Detailný popis prejavov manažérskeho správania pomocou techniky kritických situácií v rozhovore.
• Výber a použitie testov k posúdeniu kompetencií.
• Určenie kauzálneho vzťahu medzi kompetenciami a pracovným výkonom.
• Výsledkom je validovaný kompetenčný model.

Meranie úrovne kompetencií
Identifikovanú kompetenciu u pracovníka je potrebné zmerať, aby sme zistili, nakoľko je rozvinutá. Meranie kompetencií má slúžiť k rozvoju manažérov, nie k hodnoteniu.

Rozvoj kompetencií
Rozvoj manažmentu sa postupne stáva neoddeliteľnou súčasťou života našich firiem. Európske firmy vynakladajú 2 až 4% z celkových mzdových nákladov na výcvikové programy. Ľudia vo firmách začínajú byť vnímaní ako zdroj konkurenčnej výhody. Firmy dnes súťažia stále viac tým, čo majú ich zamestnanci v hlave. Znamená to výrazný posun v pohľade na ich rozvoj.
Manažéri si zvykli definovať rozvoj ako tréning a školenie, pričom nevidia iné možnosti svojho vlastného rozvoja a rozvoja ostatných kolegov. Málo využívajú sebavzdelávanie, on.the.job tréning, koučing, e-learning ... Málokedy vnímajú seba ako kouča, alebo osobu, ktorá je zodpovedná za rozvoj podriadených a sú presvedčení, že za rozvoj pracovníkov zodpovedá oddelenie ľudských zdrojov.

Metodika rozvoja manažérov - adda
Je koncept rozvoja manažérskych kompetencií vysokého výkonu, ktorý integruje 4 dôležité aspekty rozvoja manažérov:

• Assess - presne poznať súčasnú úroveň kľúčových kompetencií.
• Design - vedieť vybrať prioritu z možnosti rozvoja a prijať zodpovednosť za jej rozvoj.
• Develop - poskytnúť manažérovi efektívne nástroje pre rozvoj.
• Assist - pomôcť manažérovi čo najrýchlejšie implementovať naučené do každodennej práce.

Assessment center - ac, development Center - dc
Sú hodnotiace (AC) a rozvojové (DC) centrá, ktorých výsledok je posúdenie. Sú úzko prepojené na kompetencie a kompetenčné modely. Cieľom je poskytnúť informácie o aktuálnych alebo potencionalych kompetenciách účastníkov.

Etický a profesionálny prístup AC je taký, ktorý zaistí, aby sa posudzovali tie kvality účastníkov, ktoré treba posudzovať a aby boli posudzované správne.

Struktura kompetencí



Emoční inteligence



Zainteresování



Komplementarita



Řízení lidských zdrojů

Minutovou učební stránku najdete zde (minutová - lze přečíst za minutu, učební - můžete se z ní něco naučit, stránku - vše důležité na 1 A4).

Více.....

Rovnou k věci

John Byrne, Jack Welch: Jack.
Rovnou k věci
(Jack. Straight from the Gut)
Počet stran: 498
ISBN: 80-7205-214-4
Vydal: Pragma, 2006

Byť generálnym riaditeľom spoločnosti je šialené a senzačné. Dostanete veľa zaplatené, ale skutočnou odmenou je zábava.

Poctivosť
Najdôležitejšia vlastnosť obchodníka. Je vstupenkou do hry. Vždy je len jediná cesta - priama. Pomáha vybudovať vzťahy so zákazníkmi, dodávateľmi, analytikmi, konkurentmi a vládami.

Obchodná spoločnosť a komunita
Hlavná spoločenská zodpovednosť generálneho riaditeľa je zaistiť finančný úspech spoločnosti. Iba zdravá, víťaziaca spoločnosť má zdroje a schopnosti potrebné k tomu, aby mohla robiť správne veci.

Nastavenie tónu
Každá organizácia je podnecovaná osobou stojacou v jej čele. Tón v spoločnosti nastavuje GR. Nechcel byť fotografiou vo výročnej správe, ale chcel byť niekto, koho každý pozná.

Maximalizácia intelektu organizácie
Vťahovanie mysle každého zamestnanca do úsilia spoločnosti tvorí veľkú časť práce GR. Preniesť najlepšie myšlienky každého pracovníka k iným - to je tajomstvo úspechu. Nič nie je dôležitejšie.

Ľudia na prvom mieste, stratégia na druhom
Dostať správnych ľudí na správne miesta je omnoho dôležitejšie, ako rozvíjať stratégiu. Zistili, že i keby mali najskvelejšie stratégie, bez správnych vodcov, ktorí by ich prijali za svoje, dôsledne ich naplňovali a rozvíjali, by dosiahli iba dobre vyzerajúce prezentácie a podpriemerné výsledky.

Neformálnosť
Byrokracia hrdúsi, neformálnosť oslobodzuje. Neformálnosť súvisí s uistením, že záleží na každom - a s vedomím každého, že na ňom záleží. Je to široko otvorená atmosféra, v ktorej sa každý dobre cíti. Záleží na nadšení, chemizme a toku myšlienok z každej úrovne a miesta. Všetci sú vítaní a očakáva sa, že sa dajú do diela.

Sebavedomie
Sebavedomí ľudia sa neboja, keď sú ich názory podrobované kritike a výzvam. Majú radosť s intelektuálneho súboja, ktorý obohacuje myslenie. Sú to ľudia, ktorým sa páči, kým sú a za žiadnych okolností sa neboja prejaviť sa.

Nadšenie
Spoločná vlastnosť víťazov - ide im o vec viac ako ostatným. Taký človek má byť hlučný, alebo okázalý. Je to niečo, čo vychádza z jeho vnútra. Veľké organizácie dokážu vo svojich zamestnancoch nadšenie prebudiť.

Oslavy
Podnikanie musí byť zábavné. Pre príliš mnoho ľudí je to iba práca. Oslavy sú spôsob, ako organizácii dodať energiu. Úlohou vedúceho je, aby sa jeho tím bavil.

Súlad odmien a meranie
Pokiaľ nie sú merania a odmeny v súlade, dostávate to, čo nehľadáte.

Diferenciácia
Hybnou pákou diferenciácie je krivka vitality. Slúžila pre zdokonaľovanie tímov. Zbavovanie sa najhorších zamestnancov je protijed na byrokraciu.

Riadenie ľudí
Riadili továreň ľudí, aby vytvárala veľkých vodcov. Riadenie ľudí nie je to, na čo zvýši čas.

Pochvaly
Pochvaly znamenajú to isté ako dýchanie. Vždy chcel, aby každý vedel, na čom je.

Stratégia
Obchodný úspech nie je ani tak výsledkom grandióznych predpovedí, ako schopnosti rýchlo reagovať na skutočné zmeny, keď nastanú. Stratégia musí byť preto dynamická a predvídateľná.

Konkurencia
Treba sa pýtať: Čo sa to s nami deje, namiesto Čo sa to s nimi deje?

Iniciatívy
Sú dlhodobé. V GE sú to: globalizácia, služby, Six Sigma a obchodovanie po internete.

Terén
Treba často navštevovať.

Lámanie si hláv
K vyriešeniu problému je najdôležitejšie know how, nie tituly a funkcie. Cieľom je získať dobré nápady bez papiera a poznámok, potom sedieť celú noc nad závermi a lámať si hlavu, aby vzniklo najlepšie rozhodnutie. Každý vie, že všetci sú rovnocenní partneri a môžu svoje myšlienky vyslovovať otvorene a neformálne.

Rýchlosť
V GE vládne meritokracia - vláda najlepších, miesto naplnené angažovanými a nadšenými ľuďmi s dobrými hodnotami a vysokou poctivosťou. Je to spoločnosť, ktorá žije pre veľké myšlienky a miesto, kde pracovníci každodenne vstávajú so zámerom hľadať lepšiu cestu.

Zmeny
GE je organizácia, kde sa radujú zo zmien. Pokiaľ je rýchlosť zmien vo vnútri spoločnosti pomalšia, ako mimo nej, je koniec spoločnosti v dohľade.

Hodnoty



Strategie



Konkurence



Zákazníci



Řízení lidí



Výběr zaměstnanců



Hodnocení zaměstnanců



Hodnocení vedoucích

Minutovou učební stránku najdete zde (minutová - lze přečíst za minutu, učební - můžete se z ní něco naučit, stránku - vše důležité na 1 A4).

Více.....

Z dobrého skvělé

Jim Collins: Z dobrého skvelé (Good to Great)
Počet stran: 320
ISBN: 80-89217-09-5
Vydal: Eastone Books, 2006

POKORA + VÔĽA = 5.ÚROVEŇ

Vedenie 5. úrovne
Boli sme prekvapení, ba priam šokovaní, keď sme zistili, aký typ vodcovských kvalít je potrebný na premenu dobrej spoločnosti na skvelú. V porovnaní so známymi lídrami s výraznou osobnosťou, ktorí sa objavujú v titulkoch novín a stávajú sa celebritami sa zdá, že vodcovia good-to-great spoločností azda prišli z Marsu. Sú skromní, tichí, rezervovaní, dokonca až plachí - títo vodcovia sú paradoxnou zmesou osobnej pokory (nehovoria o sebe) a profesionálnej vôle. Vyznačujú sa nesmiernou pracovitosťou - sú to skôr ťažné , než výstavné kone. Keď sa im darí pozerajú von z okna, keď sa veciam nedarí, pozerajú sa na seba do zrkadla a vinia sami seba, berúc na seba plnú zodpovednosť.



Najprv kto... potom čo
Očakávali sme, že good-to-great vodcovia začnú vytýčovaním novej vízie a stratégie. Namiesto toho sme však zistili, že najskôr dostanú „do autobusu“ správnych ľudí, tých nesprávnych z autobusu von a správnych ľudí posadia na správne miesta. Až potom vyriešia, kam sa autobus vyberie. Zdá sa, že staré príslovie „Ľudia sú vašou najväčšou devízou“ je nesprávne. Ľudia nie sú vašou najväčšou devízou. Sú ňou správni ľudia.

Motivácia
Správni ľudia sú tí, ktorí nastupujú do autobusu kvôli iným ľuďom a nie kvôli tomu, kam ide. Správnych ľudí netreba prísne riadiť, ani povzbudzovať. Motivuje ich túžba dosahovať čo najlepšie výsledky a byť súčasťou niečoho väčšieho. Ak máte neprávnych ľudí, nezáleží na tom, či objavíte správny smer, aj tak nebudete mať skvelú spoločnosť. Správnych ľudí demotivujete, ak ignorujete tvrdé fakty reality.

Odmeňovanie
Dôležité je, koho platíte a nie ako im platíte. Správni ľudia urobia správne veci a bez ohľadu na odmeňovanie vyprodukujú najlepšie výsledky.

Výber správnych ľudí
Pri hľadaní správnych ľudí kladieme väčší dôraz na charakterové vlastnosti (charakter, morálka, základná inteligencia, hodnotový rebríček a oddanosť) ako na vzdelanie a odborné vedomosti. Jediný spôsob ako pomôcť ľuďom, ktorí dosahujú výsledky, je nazaťažovať ich ľuďmi, ktorí výsledky nedosahujú. Nesprávych ľudí dostanete z autobusu von, ak si odpoviete na dve otázky:

• Prijali by ste túto osobu ešte raz do zamestnania?
• Ak by Vám táto osoba oznámila, že odchádza, pocítili by ste hrozné sklamanie, alebo úľavu?

Postavte sa zoči - voči tvrdým faktom
Zistili sme, že bývalý vojnový zajatec nás môže naučiť viac o tom, ako nájsť cestu k výnimočnosti, než väčšina kníh o firemnej stratégii. Každá good-to-great spoločnosť prijala za svoje niečo, čo sme nazvali Stockdaleovým paradoxom - vo väzení neprežili optimisti, ale tí, ktorí sa postavili faktom zoči-voči a mali pevnú vieru, že raz odtiaľ odídu: Musíte si zachovať neochvejnú vieru, že bez ohľadu na ťažkosti dokážete zvíťaziť, a zároveň musíte byť natoľko disciplinovaní, aby ste sa dokázali postaviť zoči-voči najtvrdším faktom o Vašej súčasnej situácii, nech sú akékoľvek.

Prostredie pravdy

• Postavte svoje vedenie na otázkach, nie na odpovediach.
• Namiesto nátlaku rozprúďte diskusiu.
• Vykonajte pitvu bez obviňovania.
• Vybudujte si mechanizmus červenej vlajky.

Koncept ježka (jednoduchosť v rámci troch kruhov)
Zmena dobrej spoločnosti na skvelú si vyžaduje hlboké pochopenie troch pretínajúcich sa kruhov:

• Pre čo ste SKUTOČNE ZAPÁLENÍ?
• Čo poháňa Váš EKONOMICKÝ MOTOR?
• V čom môžete BYŤ NAJLEPŠÍ NA SVETE?

Koncept ježka zjednodušuje zložitý svet a uľahčuje rozhodovanie. Nie je to cieľ, stratégia, alebo zámer. Je to pochopenie v čom môže (nie chce) byť spoločnosť najlepšou na svete. Prísť na to, môže trvať až 4 roky.



Kultúra disciplíny

• Sebadisciplína správnych ľudí v súlade s tromi kruhmi.
• Sloboda a zodpovednosť.
• Disciplinované myslenie + disciplinované konanie.
• Extremná pracovitosť a ohromujúca horlivosť.
• Zriecť sa príležitostí, ktoré prichádzajú iba raz, ak nie sú v súlade s konceptom ježka. Povedať „NIE“.
• Rozpočtujeme iba tie činnosti, ktoré zapadajú do konceptu ježka a tie financujeme.
• Zoznamy vecí, s ktorými treba prestať, sú dôležitejšie ako zoznamy vecí, ktoré treba robiť!!!

Technologické akcelerátory
Good-to-great spoločnosti rozmýšľajú o úlohe technológie inak a tie starostlivo vyberajú. Používajú ich ako akcelerátora hybnej sily, nie na jej vytvorenie. Technológia nikdy nie je primárnou príčinou či už skvelosti, alebo úpadku.

Zotrvačník a osudová slučka
Transformácie z dobrého na skvelé sa nikdy neuskutočnili od večera do rána. Nebol tam žiaden rozhodujúci počin, žiaden veľkolepý program, žiadna superinovácia, žiadna ojedinelá šťastná náhoda, žiadny zázračný moment. Proces skôr pripomínal vytrvalé tlačenie obrovského ťažkého „zotrvačníka„ jedným smerom, otáčka za otáčkou, naberajúc hybný moment až do bodu zvratu a ďalej zaň.

Nemíňajte veľa energie na motivovanie a usmerňovanie ľudí. Hybná sila, s ktorou sa zotrvačník točí, ja nákazlivá. Podpora zo strany ľudí vychádza z výsledkov a hybnej sily, nie naopak.

Minutovou učební stránku najdete zde (minutová - lze přečíst za minutu, učební - můžete se z ní něco naučit, stránku - vše důležité na 1 A4).

Více.....