Pravidla podnikání

František Marek

Pravidla podnikání (business rules) jsou často rozptýlena v řídící dokumentaci, zakódovaná v informačních systémech, obsažená jen v myslích znalostních pracovníků. Dobrá architektura podnikání vyžaduje, aby tato pravidla byla spravována centralizovaně a samostatně.

Malé opakování

V tématu měsíce Architektura podnikání vymezil prof. Basl oblast Business Process Managementu (BPM) takto [i]:

BPM je manažerská disciplína a technologie využívající pro procesně orientované řízení podniku jeho architekturu podnikání.

A tuto architekturu podnikání definoval následovně:

Architektura podnikání je formalizace jeho komplexních struktur, sémantiky a hodnotového řetězce do business modelu. Ten musí zachytit základní rozměry podnikání – jeho cíle, pravidla, hodnototvorné procesy, jejich organizační, znalostní i IT zajištění ve všech jejich vazbách a dynamice změn.

V úvodním článku tématu měsíce února Strategie a BPM Ján Papula definuje strategii takto [ii]:

Strategie definuje budoucí pozici podniku a pomocí měřitelných cílů vytyčuje cestu změny, která k ní vede. Je základem řízení změn podnikání, cílovým stavem jeho architektury a imperativem jeho business modelu.

Máme tedy k dispozici inženýrskou platformu pro řízení podniku – architekturu podnikání reprezentovanou business modelem a máme i její řídící vrchol – strategii. V tématu tohoto měsíce se podíváme na její druhý základní prvek – pravidla podnikání, business rules.

Co jsou pravidla podnikání

Je-li Michael Hammer praotcem Business Process Reingeneeringu (BPR), je otcem zakladatelem pravidel podnikání Ronald G. Ross. Přichází se svým konceptem na přelomu tisíciletí takřka totožným způsobem, jako se to stalo u reinženýringu – manifestem [iii]. Manifest obsahuje základní koncept, co pravidla jsou a jak k nim přistupovat. S ohledem na omezení daná vyhrazenými právy, není možné z dokumentu zkráceně citovat ani jednotlivá pravidla uvádět samostatně. Proto se musíme spokojit s parafrázováním a hned na začátku se pokusíme o jejich zjednodušenou definici:

Pravidlo podnikání je deklarativní vymezení rozhodování na základě faktů, které ovlivňuje nastavení nebo průběh procesů.

Pravidla jsou tedy vyjádřena deklarativně, nejčastěji ve větách přirozeného jazyka, aby byla srozumitelná pro lidi z byznysu. Co nelze deklarovat, nemůže být pravidlo.

Nezávislost pravidel

Uvedená definice vychází z několika premis. Především – pravidla jsou byznys entitou sama o sobě, existují nezávisle na cílech, procesech, lidech... Lze je tedy definovat a spravovat samostatně [iv]. To je velmi závažné tvrzení s velkými praktickými dopady. Běžně totiž jsou pravidla „rozpuštěna“ do řady řídících dokumentů, ale i „zadrátována“ do informačních systémů. V možnosti spravovat pravidla nezávisle na ostatních entitách spočívá největší přínos nového přístupu k pravidlům. Procesy i informační systémy, které je podporují, mohou zůstat relativně stabilní. Postačí, aby na změnu podnikatelské situace reagovaly pouze pravidla.
Druhou premisou je nezávislost pravidel na tom, koho se týkají. Pravidla jsou definována nezávisle na konkrétních kompetencích, jsou tedy imunní jak k organizačním, tak k personálním změnám. Pravidla jsou dokonce nezávislá na míře závaznosti či vynutitelnosti – jak osobu, tak příslušnou závaznost je nutné přiřazovat dynamicky.

Pokud pravidla vyseparujeme z procesů, organizačních dokumentů a informačních systémů, budeme je schopni rychle aktualizovat. Pak budou naše systémy velmi trvalé a přitom vitální.

Závaznost pravidel

Pokud jsme se již zmínili o závaznosti a tedy i vynutitelnosti pravidel, je dobré se podrobněji podívat, jaké úrovně existují a jaké sankce jejich porušení přináší. Existuje 6 úrovní vymahatelnosti pravidel, které lze samozřejmě kombinovat [v]:

• absolutní pravidlo. Pokud je porušení pravidla zjištěno, vždy automaticky následuje trest.
• vyšší rozhodnutí. Porušení pravidla je oznámeno pracovníku s vyšší pravomocí a ten má právo udělit trest.
• oprávnění k porušení. Pracovník se specifickým oprávněním může pravidlo porušit.
• výjimky. Pracovník může v konkrétním případě výjimečně rozhodnout, že pravidlo poruší.
• zdůvodnění. Pracovník může pravidlo porušit, ale musí toto porušení zdůvodnit.
• doporučení. Pokud pracovník porušuje pravidlo, je mu to připomenuto.

Je nutné oddělit vlastní pravidla také od nápravných procedur, které jsou spuštěny při porušení pravidla.

Závaznosti je tedy třeba přiřazovat k pravidlům jako jeden z jejich atributů.

Pravidla jako dokumentovaná znalost

Na tomto místě je třeba připomenout, že existuje celá oblast tzv. strukturálních pravidel. Ty popisují základní logiku podnikání a jako taková nemohou být porušena, mohou být pouze nepochopena.

Strukturální pravidla zachycují základní logiku tvorby přidané hodnoty v daném oboru podnikání či jinou základní logiku daného podnikání. Jsou esencí jeho fungování. Proto jsou relativně konstantní - mění se výhradně se změnou paradigmat příslušného oboru podnikání, což je ovšem dnes už přestává být výjimečné [vi].

Rozdělovat proto pravidla na strukturální, která jsou neměnná a operativní, která jsou dočasná a reagují na aktuální obchodní potřeby, přestává být dnes smysluplné, dokonce se může stát i nebezpečné. Můžeme totiž snadno přehlédnout, že došlo k posunu některého ze základních principů našeho podnikání.

Pravidla jsou jednou z klíčových dokumentovaných znalostí podniku – popisují, co všechno o sobě, svém požadovaném chování a logice rozhodování podnik ví.

A to je další důvod, proč pravidla spravovat separátně od ostatních business entit, uceleně a provázaně.

Úrovně pravidel podnikání

Pravidla mohou být stanovena na různé úrovni architektury podnikání. Od té nejvyšší, kdy mohou být vyjádřena v poslání společnosti, přes úroveň celkového nebo dílčího nastavení podnikatelského prostředí, kdy specifikují podmínky, podle kterých musí být vystavěny procesy, po úroveň vlastního rozhodování v jednotlivých procesech, kde určují buď větvení nebo zpracování výjimek. A na této nejnižší úrovni pak také bývají nejčastěji aplikována přímo prostřednictvím informačních systémů.

Pravidla se týkají různých úrovní řízení.

Na úroveň pravidel podnikání se můžeme podívat ještě jinou optikou – pohledem závažnosti dopadů, jaké pravidla mají a současně frekvencí, jak často je příslušné pravidlo aplikováno [vii].



Obrázek 1: Dopady pravidel

Velmi rozmanité úrovně pravidel vedou nejčastěji k nedorozuměním, co business rules jsou, mezi managementem a informatiky. Zatímco management vidí a chce spravovat pravidla zejména strategická a strukturální, lidé z IT zajímají pravidla operativní, neboť ty jsou většinou součástí informačních systémů.

Pravidla a IS

Servisně orientovaná architektura (SOA) koncept separace pravidel z komponent a jejich nezávislou správu velmi účinně podporuje [viii]. Pokud se podíváme na ucelenou platformu BPMS, vidíme, že Business Rules Engine (BRE) je její integrální součástí:



Obrázek 2: Platforma BPMS

Historicky jsou však pravidla rozptýlena v řadě informačních systémů (ERP počínaje) a jejich separace a soustředění na jedno místo, kde mohou být centrálně spravována a odkud mohou být volána jak jednotlivými službami, tak procesním enginem, pokud jde o pravidla v procesu, je velmi náročné.

K účinnému využití pravidel potřebujeme ve skutečnosti nejen repository, kde můžeme pravidla definovat a spravovat, a prostředí, kde je můžeme interpretovat (BRE). Pokud chceme pravidla, která se provádí velmi často, automatizovat, potřebujeme ještě jejich napojení na živou znalostní bázi, systém business intelligence (BI).

Pravidla a automatizace

Podívejme se ještě na pravidla z hlediska procesů. Zde mohou mít pravidla charakter jak systémový, kdy definují podmínky, kterým musí vyhovět design procesu, tak operativní, kdy tvoří vnitřní logiku rozhodování.

Vnitřně může u operativních pravidel jít buď o výpočty, o posuzování smyček a iterací nebo o odvozování a posuzování vzájemných vztahů.
Důvody pro automatizaci pravidla jsou dva:

1. Automatizované pravidlo nemůže být porušeno. Není tedy třeba ho ani kontrolovat a budovat speciální procedury, které takovéto porušení zjišťují a provádí příslušnou nápravu.
2. Automatizované pravidlo je vykonáno ihned, kdy jsou k dispozici všechna potřebná fakta. Nevytváří se tak úzká hrdla, kdy proces čeká, až nějaký specialista nebo pověřený pracovník rozhodne.

Automatizace pravidel se stává jediným možným řešením pro situace, kdy zatížení procesu extrémně kolísá [ix].

Logika výpočtu nebo posuzování může být naprogramována a může být vysoce komplexní. Pokročilé systémy dnes využívají i fuzzy logiku. Velmi často se pro doplňování takovýchto pravidel používají analytické nadstavby nad datovými sklady využívající dolování dat a znalostí nebo jsou budovány systémy jako otevřené, které umožňují pravidla průběžně doplňovat či modifikovat podle rozšiřujícího se poznání a konkrétní obchodní situace. K automatizaci operačního rozhodování se hodí naopak rozhodování jako služba, tedy uzavřená oddělená komponenta, která vrátí výsledek podle zadaných vstupních parametrů. Uvedené přístupy mohou pomoci omezit nutnost přímého lidského zásahu a vytvořit tak procesy odolávající výkyvům zátěže.

Podpora rozhodování

Je jasné, že vždy zůstanou situace, kdy plně automatizované rozhodování nebude moci být využito, neboť míra možné automatizace je přímo úměrná znalostní náročnosti procesů [x]. Zde nastupují systémy pro podporu rozhodování postavené na prediktivních analýzách nebo adaptivní optimalizaci.

Dobrá praxe pro správu pravidel

Shrňme tedy osvědčené přístupy, které se při budování pravidel v rámci jednotné architektury podnikání, osvědčily:

• Důsledně oddělujeme pravidla od ostatních business entit.
• Pravidla spravujme centralizovaně v jedné repository, využívejme opakovaně všude tam, kde je potřebujeme.
• Ke konkrétnímu užití pravidla vždy stanovme odpovědnost a závaznost.
• Jednoduchá pravidla, používaná k rozhodování velmi často, automatizujme.

Zdroje
[i] Josef Basl; Architektura podnikání; BPM portál – téma měsíce, 1/2008; ISSN 1802-5675; článek.
[ii] Ján Papula; Strategie a BPM; BPM portál – téma měsíce, 2/2008; ISSN 1802-5675; článek.
[iii] Business Rules Group; The Business Rules Manifesto: The Principles of Rule Independence; 2006; článek.
[iv] Barbara Von Halle, Larry Goldberg, John Zachman; Business Rule Revolution: Running Business the Right Way; 2006; ISBN 1600050131; kniha
[v] Ronald G. Ross; Principles of the Business Rule Approach; 2003; ISBN 0201788934; kniha
[vi] Michael E. Porter; Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors; 1998; ISBN 0684841487; kniha
[vii] Larry Goldberg; Strategic Decisions; 2008; článek
[viii] Ian Graham; Business Rules Management and Service Oriented Architecture; 2007; ISBN 0470027215; kniha
[ix] James Taylor; Business Decision Management; 2008; článek
[x] Jim Sinur; Prevalent Process Patterns Enable BPM Benefits Differently; 2008; článek

Klíčová slova (anglicky): Business Rules; Business Rules Engine; BRE; Business Intelligence; BI; Business Process Management; BPM; SOA; Business Decision Management; BDM.

Standardní citace tohoto příspěvku: František Marek; Pravidla podnikání; BPM portál – téma měsíce, 3/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/03/pravidla-podnikani.html

Více.....

Hodnotová orientácia ako koordinujúci prvok strategického manažmentu

Ján Papula

Vízia je obraz o budúcnosti, ktorý predbieha dobu. Je to obraz o budúcom prostredí a možnom pôsobení firmy v budúcom prostredí, ktorý má silnú motivujúcu funkciu na manažérov, často i na celé generácie manažérov.

Poslanie je vymedzenie toho "kto sme" a "čím sme". Na rozdiel od vízie predstavuje firmu v súčasnosti, jej zameranie, vzťah k akcionárom, zákazníkom, zamestnancom, veriteľom a ďalším subjektom. V tomto smere je v poslaní zakomponovaná i filozofia podniku. [1]

Previazanie vízie s poslaním tkvie v identifikovaní zainteresovaných skupín, ktoré nás budú sprevádzať cestou napĺňania vízie a súčasne nám na tejto ceste môžu byť nápomocní..

Práve vzhľadom na tieto zainteresované subjekty sa následne aplikujeme hodnotový prístup, ktorý nám predurčuje smer nášho snaženia.

Prvotné modely vnímania a riadenia hodnoty (hodnotovej orientácie) boli orientované najmä na vlastníkov / akcionárov (koncept známy ako Shareholder Value). Vychádzalo sa s prioritného zamerania na hodnotu v jej finančnom vyjadrení a zo snahy o zhodnocovanie akcionárskeho (vlastníckeho) kapitálu vloženého do spoločnosti, cez zvyšovanie hodnoty aktív, zvyšovanie trhovej hodnoty spoločnosti a/alebo zabezpečovanie dividendových výnosov.

Okrem akcionárov však podnik tvorí, hodnoty aj pre iné osoby alebo subjekty. Práve procesný prístup vychádza z orientácie podniku na zákazníkov a iné zainteresované skupiny (zákazníkov ako nositeľov príjmov spoločnosti z tržieb). Z takéhoto pohľadu tvorby hodnôt vyvážených pre všetky zainteresované skupiny vychádza koncept Stakeholder Value (stakeholder ako pomenovanie všetkých strán/subjektov zainteresovaných do úspechov podniku).

Je zrejmé, že hodnota (hodnota ako pojem popisujúci niečo cenné, dôležité alebo významné pre niekoho) podniku je pre jednotlivých stakeholderov odlišná. Každý stakeholder posudzuje hodnotu podniku podľa toho, čo podniku prináša a čo z jeho pôsobenia získava.
Identifikujeme teda obojstranný vzťah medzi potrebami stakeholderov a potrebami podniku. Deklarovanie, resp. alokovanie hodnoty podniku, a to nielen čo sa týka pomeru, ale aj poradia a priorít záleží potom nielen od vzťahu stakeholderov k podniku, ale tiež od vzťahu (najmä závislosti) podniku k jednotlivým stakeholderom.


Tab.: Vzájomné vzťahy medzi podnikom a stakeholdermi

Ak teda vychádzame z toho, že úspešné smerovanie k vízii spoločnosti je možné uskutočniť iba s podporou všetkých (minimálne viacerých) skupín stakeholderov, potrebujeme aby náš business model túto vzájomnú symbiózu podporoval. Je potrebné si pri tom uvedomiť, že aj keď sa jednotlivé záujmy nie vždy stretávajú, napĺňanie potrieb (hodnôt) stakeholderov je jediná cesta, ako dosiahnuť väčšinu zo záujmov vlastných.

Z tohto prístupu vychádzajú aj aktuálne koncepty Value Based Managementu keď tvrdia, že zhodnocovanie akcionárskeho kapitálu (Shareholder Value) je možné len prostredníctvom zvyšovania hodnoty aj pre ostatné zainteresované strany. Vlastnícku hodnotu teda možno zvýšiť len vtedy, ak podnik disponuje v porovnaní s konkurenciou konkurenčnými výhodami (t.j. prináša vyššiu hodnotu pre zákazníkov a ostatné zainteresované skupiny ako konkurenčné podniky). Povedané obrátene: zvýšenie akcionárskej hodnoty je indíciou pre konkurenčné výhody. Príspevok stratégie ku zvýšeniu vlastníckej hodnoty je tak merítkom pre zhodnotenie kvality strategických rozhodnutí.[2] Aj na základe takejto logiky vyplýva, že z dlhodobého časového horizontu je oprávnená pozornosť podnikov na ukazovatele EVA, MVA, “Returns to Shareholder“ (RTS), atď.
.
Pod hodnotovým manažmentom sa má teda chápať cielené, aktívne a systematické ovplyvňovanie Stakeholder Value podniku.

V zmysle riadenia strategickej výkonnosti podniku plní takto zadefinované hodnotové zameranie akýsi systémový prvok koordinácie operatívy a stratégie smerom k napĺňaniu zadefinovanej vízie a poslania podniku.

Na tomto princípe je postavený aj vyvážený systém ukazovateľov konceptu Balanced Scorecard.

Odkazy

[1] (definícia vízie a poslania) Jozef Papula; Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom zmien v prostredí; 2005; ISBN 80-88870-40-2; kniha

[2] Rolf Eschenbach; Controlling; 2004; ISBN: 80-7357-035-1; kniha

Více.....

Strategia a BPM

Ján Papula

Ako stratégia súvisí s BPM – a ako BPM súvisí so stratégiou?

„Keď človek nevie do ktorého prístavu chce doplávať, žiadny vietor nie je preňho priaznivý.“ [Seneca]

Pojmy stratégia a strategický manažment sa stali i u nás už takmer bežnými pojmami nielen teórie manažmentu, ale i manažérskej praxe. Je to oblasť, ktorej dôležitosť, nevyhnutnosť a úlohy v manažmente organizácie si uvedomujú tak manažéri na najvyšších úrovniach, ako aj tí na najnižších stupňoch riadenia. Stratégia sa však v organizáciách netvorí z dôvodu jej teoreticky definovanej dôležitosti, alebo ako niečo, čo sa rodí a ostáva len v hlavách jej tvorcov, ale tvorí sa najmä z pohľadu zastrešenia systému manažmentu, teda ako niečo, čo má preniknúť celou organizáciou a ovplyvniť tak konanie každého jednotlivca smerom k napĺňaniu strategických cieľov zadefinovaných samotnou stratégiou.

V téme mesiaca prof. Basl vymedzil doposiaľ dosť nejasnú oblasť Business Process Managementu (BPM) takto: Manažérska disciplína a technológia využívajúca pre procesne orientované riadenie podniku business model. Business model musí zachytiť základné rozmery podnikania – jeho ciele, hodnototvorné procesy, ich organizačné, znalostné i IT zabezpečenie vo všetkých väzbách a dynamike zmien. Súčasne tiež definoval, že riadiacim vrcholom business modelu musia byť strategické ciele a merateľné ukazovatele výkonnosti. [1]


Stratégia teda tvorí vrchol business modelu a dáva BPM zmysel. Preto schopnosť zacieliť úsilie podniku a meniť jeho štruktúry tak, aby prosperoval i v budúcnosti a pritom dosahoval potrebnú operatívny výkonnosť, tvorí strategický rozmer BPM. [2]

„Budúce úspechy business modelu podniku sa vytvárajú súčasnými strategickými rozhodnutiami vrcholových manažérov a účinnou realizáciou týchto rozhodnutí prostredníctvom BPM.“

Dôvody pre potrebu strategického manažmentu

Medzi najdôležitejšie charakteristiky súčasného prostredia patria náhle a dramatické zmeny, ktoré nútia manažment organizácií prispôsobovať a meniť zaužívané prístupy, metódy a techniky. Pod vplyvom týchto zmien rastie tlak predovšetkým na zdokonaľovanie strategického manažmentu organizácií, ktorého hlavnou úlohou je zabezpečiť dlhodobú úspešnosť organizácie v náročnom a ťažko predvídateľnom meniacom sa prostredí.

V priebehu XX. storočia, predovšetkým v jej druhej polovici prichádzalo k dôležitým zmenám v prostredí, ktoré si vyžadovali i zásadné reakcie zo strany teórie manažmentu. Tieto zmeny sa dotýkali všetkých základných funkcií manažmentu, najmä však plánovania a kontroly. Reakciu plánovania na zmeny v prostredí názorne zachytáva obr. 1:



Obr. 1: Vývojové etapy na ceste k strategickému plánovaniu

Pochopenie dôležitosti prípravy na budúcnosť a hľadanie možností, ako sa pripraviť na budúcnosť lepšie ako ostatní je základným motívom pre rozvoj strategického manažmentu organizácií. Príprava na budúcnosť znamená prípravu na využívanie očakávaných budúcich príležitostí a prípravu na zdolávanie budúcich prekážok a hrozieb. Úlohou strategického manažmentu je zabezpečiť schopnosť reakcie organizácie na zmeny prebiehajúce v prostredí. Stratégiu z tohto dôvodu mnohí z významných odborníkov z oblasti manažmentu v súčasnosti považujú za jeden z rozhodujúcich kritických faktorov úspešnosti podnikov.[4]

Objasňovaniu pojmov stratégia a strategický manažment sa venuje množstvo publikácií. Zjednodušene stratégia predstavuje „myšlienkové postupy o tom, ako pri predpokladaných vplyvoch z externého prostredia mobilizovať a zapájať interné sily a schopnosti do súťaže o výhodné pozície, ktoré umožnia organizácií v rámci vymedzeného poslania postupovať s podporou a v prospech zainteresovaných subjektov smerom k vytýčenej vízii.“[5]

V nadväznosti na to potom strategický manažment je „proces neustáleho sledovania a hodnotenia vplyvu externých a interných faktorov, pomocou ktorého môže organizácia včas identifikovať vznikajúce strategické problémy a s dostatočným predstihom prijímať strategické rozhodnutia, ktoré jej umožnia aktualizáciu a implementáciu stratégie tak, aby napĺňaním vytýčených strategických cieľov postupovala smerom k svojej vízii.”[6] Už z uvedenej definície je jasné, že strategický manažment nie je jednorazový akt, ale ide o opakujúci sa proces. Pre účely objasnenia tohto procesu je možné použiť nasledujúcu názornú schému (obr. 2).




Obr. 2: Strategický manažment ako proces

Význam strategického manažmentu organizácií v posledných desaťročiach neustále narastá. Stratégia je vnímaná ako nástroj, ktorý pomáha organizáciám prežiť v náročnom konkurenčnom prostredí a dosahovať dlhodobú úspešnosť napriek neustále prebiehajúcim výrazným a ťažko predvídateľným zmenám v prostredí. Stratégia určuje ako bude vytvorený potenciál úspechu organizácie.

Stratégia poskytuje orientáciu podniku ako celku a pre manažérov i zamestnancov vytvára určitý dlhodobejší nadhľad, ktorý umožňuje v inom svetle chápať riešenie bežných problémov. Stratégia vedie manažérov k zamýšľaniu sa nad cieľmi, odhaľovaniu kritických faktorov a hľadaniu ciest k zvyšovaniu výkonnosti podniku.

Stratégia ako “smerový vektor“ – ale ako ju previesť do akcie?

Na to, aby bolo možné sledovanie a vyhodnocovanie zachovávania jednotného smerovania podniku určeného práve jeho víziou a poslaním, je v prvom rade nevyhnutné identifikovať “parametre vektora“, reprezentujúceho smerovanie podniku. Tento pomyselný vektor vieme vyjadriť prostredníctvom hodnotovej orientácie podniku[8], ktorá sa prelína všetkými úrovňami a procesmi podniku (nakoľko všetky procesy na všetkých úrovniach ju ovplyvňujú). Táto hodnotová orientácia tak umožňuje jednak prostredníctvom hodnotovo orientovaného riadenia na všetkých úrovniach synchronizovať celý interný systém podniku, ale taktiež umožňuje identifikovať strategickú výkonnosť podniku, prostredníctvom hodnotenia úrovne a vývoja jednotlivých hodnôt, resp. príspevkov hodnôt.

Pojem hodnoty sa v rámci manažmentu podniku často používa v súvislosti so stanovovaním podnikových hodnôt, ktoré sú úzko spojené s víziou a poslaním. Vízia podniku a najmä od nej odvíjajúce poslanie zvyčajne jasne definuje hodnoty, ktoré sa svojím pôsobením podnik snaží napĺňať.[9]

Schopnosť rýchlo a správne realizovať stratégiu je pri rýchlych zmenách v prostredí mimoriadne dôležitá. Pretransformovať stratégiu do bežnej praxe je dnes hlavným a najdôležitejším dôvodom pre hľadanie nových alebo zdokonaľovanie existujúcich manažérskych zručností a techník.[10] Vzhľadom k stále náročnejšej a dynamickejšej konkurencii sa neustále skracuje doba platnosti stratégií, čo si vyžaduje jednak skrátenie procesu formulácie stratégie a nastavenie účinného systému identifikácie potrieb jej zmeny, ale tiež jej rýchlu a účinnú realizáciu. Treba pritom brať do úvahy narastajúcu zložitosť tohto procesu vyplývajúcu z veľkosti a komplexnosti dnešných organizácií, kde vzdialenosť medzi tými, čo formulujú stratégiu a tými čo ju vykonávajú je nielen teoretická. S rastúcou veľkosťou a komplexnosťou organizácie rastie aj nevyhnutnosť komunikácie a implementácie stratégie v rámci celej organizácie.

Stratégie bývajú zväčša dobre naformulované, žiaľ na ich úspech iba toto naformulovanie nestačí. Bez podrobnejších predstáv o realizácii stratégie, organizácia v podstate nemá žiadnu stratégiu. Stratégia v takom prípade je iba formálny úkon. Úspech akejkoľvek stratégie vždy závisí od spôsobu jej rozpracovania a dovedenia do každodennej činnosti. Implementácia stratégie je jednou z najčastejších príčin zlyhania vedenia organizácie.

"Nine out of 10 organizations fail to successfully implement their strategy. ... The problem is not that organizations don't manage their strategy well; it is they do not formally manage their strategy."[11]

Problémy sa pritom identifikujú už aj v samotnej forme zdokumentovanej stratégie. Vypovedacia a komunikačná schopnosť tradične popísaných stratégií má totiž svoje limity. Vo väčšine prípadov sa totiž nedá objektívnym spôsobom overiť, či je možné úlohy uvedené v stratégii skutočne realizovať; ciele bývajú príliš málo konkretizované, aby im zamestnanci z hľadiska úloh potrebných pre ich dosiahnutie a úrovne zodpovednosti mohli porozumieť a tak sa nimi mohli riadiť; zadefinovaných je príliš mnoho cieľov, pričom vzájomná súvislosť medzi cieľmi býva nejasná, a to samé platí pre spojenie medzi cieľmi a strategickými akciami; priorita cieľov zostáva zahmlená, t.j. chýba zameranie na dôležité strategické ciele a akcie. Podľa toho nie je hlavným problémom zlyhanie konkrétneho manažéra pri preberaní a následnom pochopení stratégie. Problémom je skôr neexistencia systému správnej a účinnej komunikácie stratégie naprieč organizáciou. A to je práve ten základný priestor, kde si koncept Balanced Scorecard, známi pod označením BSC nachádza svoje uplatnenie.[12]

“For the first time we were able to say ‘here’s our vision, here’s our corporate strategy, here’s how we’re going to get there and here’s the part you play.”
Paul Melter, Worldwide Director of CompaSS, Saatchi & Saatchi[13]

Koncept Balanced Scorecard sa pri nastavení strategického smerovania celej organizácie zameriava a vybrané kľúčové ukazovatele, ktoré rozdeľuje do základných perspektív (obr. 3):



Obr. 3: Prepojenie vízie a stratégie s vyváženým systémom ukazovateľov

Doposiaľ sa vychádzalo z toho, že pokiaľ má byť obsah stratégie presvedčivý, má forma znázornenia druhoradý význam. Tento spôsob uvažovania sa mení. A to v miere, v ktorej si manažéri uvedomujú, že stratégie ide úspešne realizovať len vtedy, keď sú v organizácii pochopené a prevedené do operatívy. Balanced Scorecard sa pokúša spojiť znalosti o úspešnej realizácii stratégie s rýchlou zrozumiteľnou formou jej znázornenia.

Okrem zobrazenia stratégie je ďalším prínosom tohto spôsobu postupu zreteľné znázornenie zdanlivých súvislostí a závislostí medzi strategickými cieľmi. Touto dokumentáciou sa objasnia obojstranné efekty pri dosahovaní cieľov. Znalosť súvislostí a významu jednotlivých cieľov vyžaduje spoločné pochopenie stratégie, a tým zlepšuje spoluprácu medzi jednotlivými manažérmi. Pri vypracovaní súvislostí sa opäť vraciame k systémom cieľov. Niektoré ciele stratia vo svetle celkových súvislostí svoj význam, zatiaľ čo iné ho posilnia, alebo získajú nový.

V praxi často podniky narážajú na problémy s určením konkrétnych cieľov vyplývajúcich zo strategických myšlienok. Stratégie nie sú totiž spravidla jasne formulované, ale skladajú sa z množstva jednotlivých názorov, izolovaných konceptov, rozsiahlych analýz, zvučných vízií atď. Proces BSC núti ku konkretizácii cieľov na základe „základnej stratégie“ a to tím, že túto základnú stratégiu konfrontuje s otázkami perspektív BSC v rámci ktorých zachytáva jednotlivé dielčie ciele. Podniky dnes pôsobia v zložitom konkurenčnom prostredí, takže je nevyhnutne nutné, aby si presne stanovili svoje ciele a metódy ich dosiahnutia. BSC „prevádza“ poslanie a stratégiu podniku do zrozumiteľného súboru ukazovateľov, ktoré poskytujú rámec pre posudzovanie jeho stratégie a systému riadenia.

„Stratégia je dobre naformulovaná, keď obsahuje tieto štyri základní ingrediencie - ciele, ich metriky, súčasné a cieľové hodnoty metrík a špecifikáciu mimoriadnych opatrení, ktoré musíme vykonať, aby sme cieľové hodnoty dosiahli.“


Odkazy

[1] Josef Basl; Architektura podnikání; BPM portál – téma měsíce, 1/2008; ISSN 1802-5675; článok.
[2] David Parmenter; Key Performance Indicators: Developing, Implementing,and Using Winning KPIs; 2007; ISBN 0470095881; kniha
[3] Jozef Papula; Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom zmien v prostredí; 2005; ISBN 80-88870-40-2; kniha
[4] Na prelome tisícročia sú za najdôležitejších autorov strategických konceptov považovaní títo autori: Hamel & Prahaland (kľúčové kompetencie), Porter (konkurenčné stratégie na úrovni obchodných polí a hodnotový reťazec), Ansoff (organizované rozpoznanie slabých signálov – opatrení k schopnosti reagovať), Drucker (nadhodenie najdôležitejších strategických otázok, ktoré si podnik musí klásť), Galweiler (strategické vstupné veličiny), Hinterhuber (priebeh strategického manažmentu so zohľadnením firemnej kultúry), Itami (neviditeľné majetkové hodnoty), Malik (riešenie problémov v životaschopnom systéme), Goldrat (teória obmedzení), Kaplan & Norton (systém vyvážených ukazovateľov - BSC), Horváth & Kaufmann (shareholder value).
[5] Jozef Papula; Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom zmien v prostredí; 2005; ISBN 80-88870-40-2; kniha
[6] Jozef Papula; Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom zmien v prostredí; 2005; ISBN 80-88870-40-2; kniha
[7] Thomas L. Wheelen, J. David Hunger; Strategic Management and Business Policy; 1989; ISBN 9780201508253
[8] viď. Value Base Management, Shareholder Value, Stakeholder Value, Economic Value Added (EVA)
[9] Hodnota v tejto súvislosti často popisuje, čo podnik vytvára pre zákazníkov, vlastníkov ale čoraz častejšie aj pre ostatné, vzhľadom k podniku alebo jeho podnikateľským aktivitám, zainteresované osoby alebo subjekty, ako napr. štát, spoločnosti, dodávateľov, zamestnancov.
[10] Horváth & Partner; Balanced Scorecard v praxi; 2002; ISBN 8072590189; kniha
[11] David Norton; Balanced Scorecard Collaborative Summit; 2006; článok
[12] Balanced Scorecard je koncept známy najmä kvôli jeho zameraniu na meranie a riadenie výkonnosti podniku, ale je taktiež koncept ktorý začína čoraz intenzívnejšie slúžiť manažmentu k vyjasňovaniu a prevádzaniu vízie a stratégie do konkrétnych cieľov, ku komunikácii a prepájaní strategických plánov a ukazovateľov a k zdokonaleniu strategickej spätnej väzby a procesu učenia sa.
[13] Case Study: Saatchi & Saatchi Worldwide; článok

Kľúčové slová (anglicky: Strategic Management; Corporate Strategy; Balanced Scorecard; BSC; Business Process Management; BPM.

Zhrnutie: Stratégia definuje budúce pozície podniku a vytyčuje pomocou merateľných cieľov cestu zmeny, ktorá k nej vedie. Je teda základom riadenia zmien podnikania, cieľovým stavom jeho architektúry, imperatívom jeho business modelu.

Štandardná citácia tohto príspevku: Ján Papula; Stratégia a BPM; BPM portál – téma měsíce, 2/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/02/strategia-bpm.html

Více.....

Architektura podnikání

Josef Basl

Raději od začátku - co je to BPM?
Business Process Management (BPM) jako vědecká i manažerská interdisciplína a zároveň i technologie trpí chybějící obecně přijímanou ontologií. Její vymezení se pohybuje od pohledu na BPM jako na systém správy komplexních interakcí mezi podnikovými entitami [1], přes její pojímání jako formy řízení či manažerské filosofie [2] a vnímání BPM jako inženýrského nástroje managementu [3], formy firemní kultury [4] až po označení BPM jako řízení cyklu podnikání prostřednictvím jeho procesů. [5]

Do teoretických pohledů na systémy řízení podniků navíc vstupují zájmy komerční, neboť BPM je a ještě bude veliký byznys. V letošním roce dosáhne pouhý prodej nástrojů, kterého ho podporují, objemu 2 mld. USD a poroste ročně 40% tempem, [6] přitom služby s BPM přímo spojené činí odhadem sedminásobek prodeje produktů. Ve vnímání klíčových hráčů trhu je BPM buď technologie, která umožní lépe využít technologii (k automatizaci), pak jen opatrně připouštějí nutnost zahrnutí lidské dimenze řízení. Nebo je informatickým nástrojem informační společnosti a management znalostí je redukován na kvalitativní zpracování informací. Čest výjimkám, které podnikový svět netechnokratizují (např. IBM [7] ).

V češtině je akronymu BPM sémanticky nejbližší slovní spojení procesní (systém) řízení (podniku a jeho podnikání). Použité závorky naznačují, že překlad či použití termínu musí vždy vycházet z jeho kontextu v textu. A protože pojem procesní řízení má v naší zemi už patnáctiletou tradici, je dobré se ho přidržet, i když se dnes na něj nabaluje související vrstva nástrojů (BPM Suite) a ta je technologicky i základním prostředkem systémové, aplikační a potažmo i procesní integrace.

Jedno však mají všechny úhly pohledů na BPM společné – vždy je jejich základem strukturované uchopení řízení firmy a jejího podnikání, opření tohoto řízení o model těchto struktur a jeho účinná podpora informačními systémy. [8] A o tom je téma tohoto měsíce.

Vymezení tématu Architektura podnikání
Přímo s pojmem architektura podnikání (Enterprise Business Architecture) přišel v roce 2005 Ralph Whittle [9], když se pokoušel sladit odlišný pohled na struktury podniku z hlediska logiky jeho řízení (Business Architecture) a jeho informačních struktur (Enterprise Architecture). Dodnes se však používá i obou dílčích pojmů se značným významovým překrytím až zaměnitelně. [10] Přesnější vymezení pojmu včetně specifikace nezbytných standardů se očekává od OMG, která na sklonku loňského roku založila pro tento účel zvláštní pracovní skupinu. [11] Tématu se trvale věnuje i BPM Institute. [12] Ten definuje architekturu podnikání takto: „A formal blueprint of governance structures, business semantics and value streams across the extended enterprise".

I český překlad tohoto pojmu má opět potíže, protože podnikání (Business) jako důvod existence jakéhokoliv podnikatelského subjektu je některými IT odborníky překládáno chybně jako obchod (a tak najdeme ještě dost často slovní spojení obchodní procesy ve významu všech procesů firmy), naštěstí dnes už v odborných IT textech většinou zůstává jen počeštěno (byznys). A termín Enterprise není vnímán jako organizační vymezení podnikatelského subjektu nebo entity (podnik, firma, organizace), ale je zužován na soubor informačních systémů a technologií podniku (pro vymezení firmy je pak používáno adjektivum Corporate). Pokud se chceme vyhnout výše uvedeným významovým zúžením a posunům, můžeme pojem Architektura podnikání definovat takto:

• Architektura podnikání je formalizace jeho komplexních struktur, sémantiky a hodnotového řetězce.

Business model
Velmi zjednodušeně můžeme říci, že architektura podnikání je to, co dnes v podniku z hlediska jeho struktur umíme popsat modelem a inženýrsky řídit[13]. Práce s modelem reality je v samém jádru celého BPM a čím lépe dokážeme model podnikání realizovat prostředky IS, tím důležitější bude jeho úloha. S transformací monolitických uzavřených aplikací vzájemně propojených šílenou sítí přímých vazeb do dílčích služeb s vysokoúrovňovým rozhraním (SOA) propojených jedinou sběrnicí (ESB) se otevírá zcela jiná možnost promítnout model podnikání do chování informačních systémů. Model se stává vykonavatelným. Včetně zpětné vazby, tedy možnosti analyzovat v modelu skutečná data, dokonce v reálném čase. Vzniká tak nové prostředí reálné simulace reality[14], možnosti ovlivňovat chování systému v reálném čase na základě reálných výsledků.

• Takže za prvé: Architektura podnikání je o business modelu (podniku a jeho podnikání).

Záměrně hovořím o podnikání obecně, ne pouze o procesech, které vytváří jeho hodnotu. Ty jsou samozřejmě základem takovýchto systémů a mají proto v architektuře podnikání čestné místo. Pozor – modely procesů, tedy průběhu tvorby přidané hodnoty, ne souhrny aktivit podle odborností a už vůbec ne podle organizačních útvarů. Tato samozřejmost vůbec samozřejmá není. Je totiž znovu a znovu provázena velkým neporozuměním jak u manažerů, kteří vidí svůj podnik jedině organizační optikou, přes kterou řídí lidi, tak u informatiků, zvláště těch, kteří si v posledních letech konečně osvojili objektové vidění světa[15].

• Za druhé: Business model musí obsahovat popis procesů.

Průběhy procesů jsou ovšem jen málokdy striktně sekvenční, většinou obsahují řadu větvení a tedy i bodů rozhodování. Jednoduchá rozhodování lze automatizovat podle pravidel. Ale i pro ta složitější, svěřená výhradně lidem, je vhodné pravidla formalizovat. [16] Dobrými pravidly se výrazně zjednoduší nutný procesní popis[17], jasně se deklarují odpovědnosti[18]. Dokumentaci rozhodování včetně jeho podkladů lze analyzovat, poučit se z ní, ba dokonce nalézt závislosti nové, nepredikované. Systémy Business Intelligence (BI) toho využívají a stroje pro řízení pravidel se stávají součástí BPM platforem, protože rozhodování má smysl jedině v kontextu, tedy v procesech[19].

• Proto za třetí: Součástí business modelu musí být pravidla podnikání.

Čím méně je možné předem předepsat, jaký má průběh procesu přesně být, tím více je proces znalostně (ne jen informačně) náročný. Vstupy do aktivit procesu, které se transformují na přidanou hodnotu, už pak nejsou materiální, dokonce už nemusí stačit ani znalosti jedince a vlastní transformace musí probíhat formou sdílení, sociálně. [20] I tento rozměr musí umět architektura podnikání zachytit, aby mohla management znalostí účinně podpořit.

• Tedy za čtvrté: Nutným rozměrem modelu podnikání musí být znalosti.

Organizační uspořádání podniku je základem a formalizací jeho řízení. Nakolik se odchyluje kanonizovaná organizační struktura a její řídící vazby od skutečného mocenského uspořádání podniku, natolik vzniká ve firmě řídící schizofrenie a roste nejistota pracovníků. [21] Proto je jedním z cílů BPM vyloučit nebo alespoň omezit tuto ditochomii a proto…

• Za páté: Business model musí zachycovat i organizační struktury.

Firmy podnikají kvůli přidané hodnotě, veřejně prospěšné organizace státní nevyjímaje, jen u firem je snáze vyčíslitelná finančně. Jenže potřeba a forma této hodnoty se dynamicky mění a čím dál tím rychleji. Schopnost zacílit úsilí podniku a měnit jeho struktury tak, aby prosperoval i v budoucnosti a přitom dosahoval potřebnou dnešní výkonnost tvoří strategický rozměr BPM. [22]

• Za šesté: Řídícím vrcholem business modelu musí být strategické cíle a měřitelné ukazatele výkonnosti.

Velká část procesů ve firmě je dnes alespoň částečně podpořena informačními systémy, v některých oborech (třeba ve finančních službách nebo u mobilních operátorů) jsou to dokonce velmi významné části. BPM ve spojení se SOA aspiruje na to, aby přemostil propast, která se rozevřela mezi byznysem a jeho informatickou podporou tím, že ze strany jedné udělá potřeby podnikání srozumitelné IT, čili je strukturovaně popíše, ze strany druhé vytvoří tak flexibilní strukturu komponent, že bude možné na běžné změny reagovat jen jejich parametrizací, přenastavením či alespoň částečným znovupoužitím. A že služby na sebe budou navazovat v byznysem definovaném hodnotovém řetězci, že budou procesně integrované a bude tak možné měřit i dosahované procesní parametry (KPI’s). Proto dnes tolik dříve dílčích řešení se postupně integruje, proto probíhá v oblasti podpůrných manažerských nástrojů tak silná integrace trhu. Cílová BPM platforma (BPMS) má totiž sdružit nástroje řídící průběhy procesů (workflow) i prostředky kolaborace, znalostní systémy včetně business intelligence a ECM (Enterprise content management), celou škálu dnešních analytických i budoucích monitorovacích nástrojů typu BAM (Business activity monitoring) a poskytnout manažerská rozhraní či tabla (MIS) včetně podpory benchmarkingu na přehledové i podrobné úrovni. [23] Na straně druhé bude tato platforma schopná snadno integrovat nové služby včetně externích nejen webových služeb a řešení poskytovaných formou SaaS (software as a service). A bude kontinuálně podporovat cyklus vývoje funkcionality služeb nových bez ztráty zpětné vazby k požadované byznys funkcionalitě.

• Proto za sedmé: Business model se musí stát řídící metavrstvou informačních systémů.

K uvedeným požadavkům je třeba dodat, že všechny zmíněné objekty a součásti podnikové reality musí business model zachycovat ve vzájemných souvislostech.
Co k řízení architektury podnikání potřebujeme
Architektura podnikání se od architektury klasické, která má poměrně statický charakter, přece jen liší. Musí totiž zvládat i dynamiku času – řízení své vlastní změny. To je úkol nejtěžší. Pak teprve můžeme mluvit o holistickém řízení.[24]

Výše naznačená složitost podnikových struktur, které potřebujeme uchopit a řídit, dává tušit, že business model není možné od určité velikosti podnikatelské jednotky udržet v souvislostech v hlavě manažera a budovat tak mrakodrap podle ústních pokynů stavitele. [25] Pokud připočteme jejich proměnlivost, nelze je účinně zachycovat ani technikou tužka – papír, zejména pokud chceme změny přímo promítnout do nastavení IS. K řízení architektury podnikání potřebujeme proto ještě dvě věci – sémantiku kódování či zachycování těchto objektů a jejich vztahů, čili notaci pro business model. A pak potřebujeme samozřejmě také nějaký nástroj či prostředí, které nám to umožní, a vhodné postupy.

Obrázek 1: Věcný obsah architektury podnikání




Standardní notace? Ještě dlouho ne!
Pokud člověk sleduje jen radostné vyhlídky BPM v ekonomických magazínech, snadno podlehne dojmu, že BPM má první podmínku, totiž mít k dispozici metodu, dávno vyřešenu. Opak je pravdou. Přestože pro řízení architektury podnikání se vyvíjí frameworky už dobrých dvacet let, ani jeden z nich se nestal průmyslovým standardem. Většinou proto, že byly příliš složité na široké uplatnění nebo si je výrobce tak dlouho držel jako svou konkurenční výhodu pod pokličkou, až si ostatní našli cestu vlastní.

BPMN jako dnešní standard vznikl v roce 2005 naopak z minimální nezbytné množiny objektů a vazeb, které jsou zapotřebí k popisu procesů. A proto slavil okamžitý komerční úspěch. Dnes se k němu hlásí všichni velcí BPMS hráči, i když někteří značně neradi. V BPMN totiž popíše pouze procesy, a to ještě bídně a ne zcela jednoznačně. Takže si stejně každý dodavatel doplňuje tuto notaci o vlastní objekty a jejich atributy, zejména ty, které vážou na jeho specificky doplněný BPEL. Bohužel BPMN dodnes nemá oficiální XML schéma, podmínku to portability sine qua non, takže celý standard jazyka pro business modelování se najednou stává pouhým pidgin-process.

Pokud pro správu architektury podnikání využijete pokročilých frameworků, které vše výše řečené umí, vystavujete se nebezpečí věčného uzavření do svého nástroje. A to by integrující platforma v samém srdci podnikání i IT být neměla.

Text článku vznikl za podpory projektu GA CR 201/08/0663.

Odkazy



[1] Howard Smith, Peter Fingar; Business Process Management: The Third Wave; 2003; ISBN 0929652339; kniha
[2] Roger Burlton; Search Of BPM Excellence: Straight From The Thought Leaders, chapter III; 2005; ISBN 0929652401; kniha
[3] Paul Harmon; Business Process Change – 2. vydání; 2007; ISBN 0123741521; kniha
[4] Andrew Spanyi; Business Process Management is a Team Sport; 2003; ISBN 0929652029; kniha
[5] August-Wilhelm Scheer; ARIS - Business Process framework; 2000; ISBN 3540658343; kniha
[6] Ken Vollmer, Colin Teubner; Forrester Research: BPMS Market; 2007; excerpt
[7] Douglas W. McDavid; Standard for business architecture description; IBM Journal of Research and Development, Volume 38, Number 1; 1999; článek
[8] Josef Basl, Roman Blažíček; Podnikové informační systémy – 2. vydání; 2007; ISBN 8024722795; kniha
[9] Ralph Whittle, Conrad B. Myrick; Enterprise Business Architecture: The Formal Link between Strategy and Results; 2006; ISBN 0849327881; kniha, doplňující informace.
[10] Wikipedia, srov. heslo Business architecture a heslo Enterprise Architecture, úplné heslo Enterprise Business Architecture Wikipedia neobsahuje. Wikipedia v této oblasti není spolehlivý zdroj, řada hesel je zpracována profesionály z řad velkých dodavatelů hlavně IT.
[11] OMG Business Architecture Working Group (BAWG); stránka pracovní skupiny
[12] Business Architecture Section of BPMInstitute.org, domovská stránka sekce
[13] Jeanne W. Ross, Peter Weill, David Robertson; Enterprise Architecture As Strategy: Creating a Foundation for Business Execution; 2006; ISBN 1591398398; kniha
[14] Sebastien Stadil; Process Simulation versus Real Run Technology; 2007; blog
[15] Martin van den Berg, Marlies van Steenbergen; Building an Enterprise Architecture Practice; 2006; ISBN 1402056052, kniha
[16] Markus Schacher; Moving from Zachman Row 2 to Zachman Row 3: Business Rules from an SBVR and an xUML Perspective; 2006; whitepaper
[17] Barbara Von Halle, Larry Goldberg; Business Rule Revolution: Running Business the Right Way; 2007; ISBN 1600050131; kniha
[18] BPM portál; Vymahatelnost pravidel - součást tématu 01/2007; 2007; ISSN 1802-5675; článek
[19] Tom Debevoise; Business Process Management with a Business Rules Approach: Implementing The Service Oriented Architecture; 2007; ISBN 1419673688; kniha
[20] Tojo Joseph Thatchenkery, Dilpreet Chowdhry; Appreciative Inquiry and Knowledge Management: A Social Constructionist Perspective; 2007; ISBN 1845425901; kniha
[21] John Schermerhorn, James G. Hunt, Richard N. Sborn; Core Concepts of Organizational Behavior; 2003; ISBN 0471391824; kniha
[22] David Parmenter; Key Performance Indicators: Developing, Implementing,and Using Winning KPIs; 2007; ISBN 0470095881; kniha
[23] Aberdeen Group; BPM Convergence; 11/07; studie
[24] Marc Lankhorst; Enterprise Architecture at Work: Modelling, Communication and Analysis; 2005; ISBN 3540243712; kniha
[25] James F. Chang; Business Process Management Systems: Strategy and Implementation; 2005; ISBN 0849323102; kniha

Klíčová slova (anglicky): Business Process Management; BPM; BPM Suite; Enterprise Architecture; Business Architecture; Business Modeling; Knowledge Management; SOA; ESB; Business Intelligence; Business Framework; BPMN; Enterprise Governance.

Shrnutí: Business Process Management (BPM) je manažerská disciplína i technologie opřená o uchopení struktur firmy – její architektury - a její řízení prostřednictvím business modelu. Ten musí zachytit základní rozměry podnikání – jeho cíle, hodnototvorné procesy, jejich organizační, znalostní i IT zajištění ve všech jejich vazbách a dynamice změn. pro tento business model není dnes k mání notace, která by byla jak dostatečná, tak obecně přijímaná.

Standardní citace tohoto příspěvku: Josef Basl; Architektura podnikání; BPM portál – téma měsíce, 1/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/01/architektura-podnikani.html

Více.....

Zralost architektury podnikání

Václav Kalenda

Jaký je stav řízení naší firmy?
Když v roce 2006 vydal Gartner svůj model (či spíše postupové schéma ovlivněné CMM) zralosti BPM [1], zdálo se, že pevný základ pohledu na architekturu podnikání je bezpečně založen, neboť čeho se dodavatelé více bojí, než gartnerovských magických kvadrantů. Šestifázový model totiž na přehledové úrovni definoval jak její základní rozměry, tak dynamiku jejího vývoje:

Obrázek 1: Model zralosti řízení podnikání [2]

Tento vzorový postup, který byl původně zamýšlený jako sebehodnotící nástroj, je už více než rok konfrontován s praxí a tvrdě ze všech stran kritizován, doplňován o další dimenze i postupové kroky a zase nazpět redukován k jednoduchosti, rozhodně se však stal základem, na které dnes lze budovat standardizované řešení. Jednu zásadní výhodu totiž má – rámcově podle něj lze určit, jak na tom firma z hlediska procesního řízení aktuálně je a na co by se měla v blízké budoucnosti zaměřit.

Cesta k procesně řízenému podniku začíná v bodě 0 připuštěním vlastní nedostatečnosti, pochopením vrcholového managementu, že řízení firmy z hlediska její výkonnosti vyžaduje změnu. To je signalizováno snahou managementu o reálnou zpětnou vazbu o dosahovaných výsledcích a jejich příčinách, často formou doplňování věcných ukazatelů do systému controllingu.

Vlastní první fáze procesního řízení již směřuje k architektuře podnikání – jsou modelovány a analyzovány procesy podnikání, vzniká reálný základ holistického řízení – business model. A následně je v první řadě doplněn o dimenzi měření výkonnosti, které je základem pro možnost přidělení organizační odpovědnosti za procesy jako celek – vlastnictví procesů.

Druhá fáze je zaměřena na procesní optimalizaci uvnitř podniku. První její podmínkou je zajištění přímé vazby mezi procesem a jeho promítnutím a dodržováním v praxi, což mimo jiné zahrnuje nutnost zavedení ověřování, např. formou procesních auditů. Dalším krokem je využití výhod, které business model nabízí, v terénu – jde zejména o tvorbu a testování (včetně např. simulačního ověření) nejrůznějších variant a scénářů a teprve jejich následnou implementaci. Výsledkem celé fáze je kontrola nad životním cyklem procesů – od jejich návrhu a testování až po zavedení do praxe. To také znamená konec manažerských ad hoc zásahů, které nejsou předem ověřeny na business modelu a nový pohled na rozpočtování či controlling vůbec. [3]

Ve třetí fázi podnik zvládá integrované řízení jak procesů navzájem, tak procesů, které společností pouze procházejí, pokud je firma součástí delšího hodnotového řetězce.

Vybalancování procesů navzájem prováděné napříč jdoucími řídícími procesy vytváří podmínku pro dynamickou hodnotovou alokaci zdrojů, která pak může být řízena shora strategickými a operativními cíli. Výsledkem čtvrté fáze tak je řiditelná strategie, kdy definované cíle se promítají do nastavení procesů a jejich zdrojů.

Cesta k procesnímu řízení je završena v páté fázi úplnou schopností podniku řídit své struktury dynamicky v souladu se svými byznys potřebami, prakticky v reálném čase.

Pozoruhodné na modelu zralosti je také to, že jednotlivé fáze vývoje nelze nikdy dosáhnout natrvalo, ke všem z nich je třeba se trvale vracet a znovu oživovat jejich hodnoty. Jde tedy spíše o cyklus budování procesního řízení, který se neuzavírá, ale ve svém dalším průběhu postihuje stále větší části podnikových struktur a zvyšuje dynamiku jejich řízení.

Zralost manažerů využít architekturu podnikání
Vlastní dimenze architektury podnikání jsou dnes již přehledně vymezeny. [4] Podívejme se proto ještě, jak váže jejich formalizace na stupeň zralosti podnikání jako takového čili na fázi prosazení BPM v podniku.

Pochopením, že business model je nutný základ pro řízení, vlastně celé BPM ve firmě začíná. Až do třetí fáze vystačíme se statickým modelem, který promítáme do praxe pomocí řídících úkonů (např. z business modelu generujeme řídící dokumentaci a její dodržování kontrolujeme). Nutnost semiautomatického propojení business modelu s praxí – fyzicky s nastavením IS – nastává až ve čtvrté fázi, která již vyžaduje dynamické řízení změn. A tam je nejpozdější bod, kdy je třeba nasadit BPM Suite 2. generace, které dokážou řídit chování procesů (a tedy IS) v praxi. [5]

Ve vztahu k business modelu jsou tedy jen 4 úrovně uvědomění managementu:

• 0. úroveň – Business model není zapotřebí. Typické postoje jsou charakterizovány výroky: Dosud jsme řídili bez modelu a šlo to, jistě to půjde i v budoucnu. Máme natolik jednoduché podnikání, že model nepotřebujeme. Lidi jsou důležitější než modely. Model komplikuje život a zdržuje...


• 1. úroveň – Business model je potřebný, protože usnadňuje poznání reality a její uchopení. Tento stupeň poznání je často provázen patologií – business model sice vytvoříme, ale tam, kde by nás omezoval, ho stejně sami nebudeme respektovat.


• 2. úroveň - Business model je závazný. Tato úroveň je dosahována většinou dříve ve firmách, které potřebují prokazovat shodu (ISO 9000, SOx..) a business model tvoří základ jejich řídících aktů.
  
  3. úroveň – Business model je užitečný. Ta nastává tehdy, pokud se management přesvědčí o výhodách, které mu business model poskytuje pro jeho řídící praxi a dosahování jeho osobních cílů.

Architektura podnikání má proto v praxi právě takový význam, jaký vezme na vědomí její vrcholový management.


[1] Michael James Melenovsky, Jim Sinur; BPM Maturity Model Identifies Six Phases for Successful BPM Adoption; 2006; studie
[2] Původní Gartnerův model zralosti byl syntetizován podle jeho dalšího upřesňování, jak probíhá v pracovní skupině OMG BAWG, dále byl doplněn o pravidla podnikání podle závěrů BRCommunity s přihlédnutím k reakcím na blozích J. Sinura a dalších a přeložen.
[3] John O'Connell, Jon Pyke, Roger Whitehead; Mastering Your Organization's Processes: A Plain Guide to BPM; 2006; ISBN 0521839750; kniha.
[4] Josef Basl; Architektura podnikání; BPM portál – téma měsíce, 1/2008; ISSN 1802-5675; článek.
[5] Dan Madison; Process Mapping, Process Improvement and Process Management; 2005; ISBN 1932828044; kniha.

Klíčová slova (anglicky): Business Model; Business Process Management; BPM; BPM Suite; Business Architecture; Business Modeling; BPM Maturity Model; CMM.

Shrnutí: Využití BPM v praxi předpokládá ujasněnou představu, jaká cesta podnik při jeho nasazování čeká. K tomu může napomoci model zralosti, který popisuje jednotlivé úrovně řízení, jak si je podnik při zavádění BPM osvojuje. Nezbytnou podmínkou však je nasazení business modelu a jeho postupné prosazení jako základu řídící praxe.

Standardní citace tohoto příspěvku: Václav Kalenda; Zralost architektury podnikání; BPM portál – téma měsíce, 1/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/01/zralost-architektury-podnikani.html

Více.....