Zralost architektury podnikání

Václav Kalenda

Jaký je stav řízení naší firmy?
Když v roce 2006 vydal Gartner svůj model (či spíše postupové schéma ovlivněné CMM) zralosti BPM [1], zdálo se, že pevný základ pohledu na architekturu podnikání je bezpečně založen, neboť čeho se dodavatelé více bojí, než gartnerovských magických kvadrantů. Šestifázový model totiž na přehledové úrovni definoval jak její základní rozměry, tak dynamiku jejího vývoje:

Obrázek 1: Model zralosti řízení podnikání [2]

Tento vzorový postup, který byl původně zamýšlený jako sebehodnotící nástroj, je už více než rok konfrontován s praxí a tvrdě ze všech stran kritizován, doplňován o další dimenze i postupové kroky a zase nazpět redukován k jednoduchosti, rozhodně se však stal základem, na které dnes lze budovat standardizované řešení. Jednu zásadní výhodu totiž má – rámcově podle něj lze určit, jak na tom firma z hlediska procesního řízení aktuálně je a na co by se měla v blízké budoucnosti zaměřit.

Cesta k procesně řízenému podniku začíná v bodě 0 připuštěním vlastní nedostatečnosti, pochopením vrcholového managementu, že řízení firmy z hlediska její výkonnosti vyžaduje změnu. To je signalizováno snahou managementu o reálnou zpětnou vazbu o dosahovaných výsledcích a jejich příčinách, často formou doplňování věcných ukazatelů do systému controllingu.

Vlastní první fáze procesního řízení již směřuje k architektuře podnikání – jsou modelovány a analyzovány procesy podnikání, vzniká reálný základ holistického řízení – business model. A následně je v první řadě doplněn o dimenzi měření výkonnosti, které je základem pro možnost přidělení organizační odpovědnosti za procesy jako celek – vlastnictví procesů.

Druhá fáze je zaměřena na procesní optimalizaci uvnitř podniku. První její podmínkou je zajištění přímé vazby mezi procesem a jeho promítnutím a dodržováním v praxi, což mimo jiné zahrnuje nutnost zavedení ověřování, např. formou procesních auditů. Dalším krokem je využití výhod, které business model nabízí, v terénu – jde zejména o tvorbu a testování (včetně např. simulačního ověření) nejrůznějších variant a scénářů a teprve jejich následnou implementaci. Výsledkem celé fáze je kontrola nad životním cyklem procesů – od jejich návrhu a testování až po zavedení do praxe. To také znamená konec manažerských ad hoc zásahů, které nejsou předem ověřeny na business modelu a nový pohled na rozpočtování či controlling vůbec. [3]

Ve třetí fázi podnik zvládá integrované řízení jak procesů navzájem, tak procesů, které společností pouze procházejí, pokud je firma součástí delšího hodnotového řetězce.

Vybalancování procesů navzájem prováděné napříč jdoucími řídícími procesy vytváří podmínku pro dynamickou hodnotovou alokaci zdrojů, která pak může být řízena shora strategickými a operativními cíli. Výsledkem čtvrté fáze tak je řiditelná strategie, kdy definované cíle se promítají do nastavení procesů a jejich zdrojů.

Cesta k procesnímu řízení je završena v páté fázi úplnou schopností podniku řídit své struktury dynamicky v souladu se svými byznys potřebami, prakticky v reálném čase.

Pozoruhodné na modelu zralosti je také to, že jednotlivé fáze vývoje nelze nikdy dosáhnout natrvalo, ke všem z nich je třeba se trvale vracet a znovu oživovat jejich hodnoty. Jde tedy spíše o cyklus budování procesního řízení, který se neuzavírá, ale ve svém dalším průběhu postihuje stále větší části podnikových struktur a zvyšuje dynamiku jejich řízení.

Zralost manažerů využít architekturu podnikání
Vlastní dimenze architektury podnikání jsou dnes již přehledně vymezeny. [4] Podívejme se proto ještě, jak váže jejich formalizace na stupeň zralosti podnikání jako takového čili na fázi prosazení BPM v podniku.

Pochopením, že business model je nutný základ pro řízení, vlastně celé BPM ve firmě začíná. Až do třetí fáze vystačíme se statickým modelem, který promítáme do praxe pomocí řídících úkonů (např. z business modelu generujeme řídící dokumentaci a její dodržování kontrolujeme). Nutnost semiautomatického propojení business modelu s praxí – fyzicky s nastavením IS – nastává až ve čtvrté fázi, která již vyžaduje dynamické řízení změn. A tam je nejpozdější bod, kdy je třeba nasadit BPM Suite 2. generace, které dokážou řídit chování procesů (a tedy IS) v praxi. [5]

Ve vztahu k business modelu jsou tedy jen 4 úrovně uvědomění managementu:

• 0. úroveň – Business model není zapotřebí. Typické postoje jsou charakterizovány výroky: Dosud jsme řídili bez modelu a šlo to, jistě to půjde i v budoucnu. Máme natolik jednoduché podnikání, že model nepotřebujeme. Lidi jsou důležitější než modely. Model komplikuje život a zdržuje...


• 1. úroveň – Business model je potřebný, protože usnadňuje poznání reality a její uchopení. Tento stupeň poznání je často provázen patologií – business model sice vytvoříme, ale tam, kde by nás omezoval, ho stejně sami nebudeme respektovat.


• 2. úroveň - Business model je závazný. Tato úroveň je dosahována většinou dříve ve firmách, které potřebují prokazovat shodu (ISO 9000, SOx..) a business model tvoří základ jejich řídících aktů.
  
  3. úroveň – Business model je užitečný. Ta nastává tehdy, pokud se management přesvědčí o výhodách, které mu business model poskytuje pro jeho řídící praxi a dosahování jeho osobních cílů.

Architektura podnikání má proto v praxi právě takový význam, jaký vezme na vědomí její vrcholový management.


[1] Michael James Melenovsky, Jim Sinur; BPM Maturity Model Identifies Six Phases for Successful BPM Adoption; 2006; studie
[2] Původní Gartnerův model zralosti byl syntetizován podle jeho dalšího upřesňování, jak probíhá v pracovní skupině OMG BAWG, dále byl doplněn o pravidla podnikání podle závěrů BRCommunity s přihlédnutím k reakcím na blozích J. Sinura a dalších a přeložen.
[3] John O'Connell, Jon Pyke, Roger Whitehead; Mastering Your Organization's Processes: A Plain Guide to BPM; 2006; ISBN 0521839750; kniha.
[4] Josef Basl; Architektura podnikání; BPM portál – téma měsíce, 1/2008; ISSN 1802-5675; článek.
[5] Dan Madison; Process Mapping, Process Improvement and Process Management; 2005; ISBN 1932828044; kniha.

Klíčová slova (anglicky): Business Model; Business Process Management; BPM; BPM Suite; Business Architecture; Business Modeling; BPM Maturity Model; CMM.

Shrnutí: Využití BPM v praxi předpokládá ujasněnou představu, jaká cesta podnik při jeho nasazování čeká. K tomu může napomoci model zralosti, který popisuje jednotlivé úrovně řízení, jak si je podnik při zavádění BPM osvojuje. Nezbytnou podmínkou však je nasazení business modelu a jeho postupné prosazení jako základu řídící praxe.

Standardní citace tohoto příspěvku: Václav Kalenda; Zralost architektury podnikání; BPM portál – téma měsíce, 1/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/01/zralost-architektury-podnikani.html