Řízení procesů versus procesní řízení

Doc. Ing. Václav Řepa, CSc. - VŠE Praha

Zlepšování podnikových procesů se dnes považuje za holou nezbytnost. Během uplynulých dvaceti let se již stalo, alespoň ve zdravějších ekonomikách, zvykem, že podniky, pod tlakem svých zákazníků, žádajících stále lepší produkty a služby, soustavně uvažují o zlepšování svých procesů. Zejména proto, že pokud zákazník nedostane co žádá, má možnost se obrátit na mnoho konkurenčních firem. To je síla konkurenčního prostředí – hlavní hodnoty tržní ekonomiky. A tak mnoho firem začíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich průběžného zlepšování. Tento přístup je založen na porozumění a měření stávajícího procesu a z toho přirozeně vyplynuvším podnětům k jeho zlepšování. Můžeme zde mluvit o jakémsi „přirozeném procesním přístupu“.

Tento způsob zlepšování podnikových procesů je vhodný k dosahování evolučního – přírůstkového zlepšení. Avšak již od počátku devadesátých let desátého století minulého tisíciletí je zde zcela dominantním faktor, jenž potřebu zlepšovat podnikové procesy akceleruje až k nesnesitelnosti. Mluvím o technologii. Klíčovou úlohu informační technologie přesvědčivě popisují ve své knize (viz níže) „klasikové“ M.Hammer a J.Champy. Na příkladech dokladují, jak informační technologie bourají omezení původního pravidla a zaměňují je pravidlem novým, umožňujícím radikální změny ve fungování firmy:



Tabulka 1 - Technologie jako nástroj k bourání bariér / pravidel (Hammer/Champy)

Nové technologie (zejména Internet) rychle přinášejí nové možnosti, což v dostatečně konkurenčním prostředí okamžitě působí zesílení celkové úrovně konkurence. Připočteme-li k tomu ještě otevření světových trhů a osvobození obchodu, což přivádí na trhy mnohem více společností a působí postupně stále větší obtíže ve schopnosti konkurovat, vidíme, že dnes již nestačí na trh prostě přijít, dnes se vede boj o přežití. A přežít se dá jedině tak, že jsme lepší, než konkurence. Pokud se nám to povede, posuneme tím laťku konkurenčního prostředí o další dílek vzhůru. To je ovšem fatální výzva pro konkurenci, též bojující o přežití... atd. Spirála se roztáčí do nepříčetnosti.

JAK ALE UČINIT FIRMU DOSTATEČNĚ PRUŽNOU, SCHOPNOU CELÝM SVÝM ORGANISMEM RYCHLE REAGOVAT NA NEUSTÁLÉ A PRINCIPIÁLNÍ ZMĚNY PROSTŘEDÍ - POTŘEB ZÁKAZNÍKŮ, ALE I CHOVÁNÍ KONKURENCE? A to principiálně, tedy tak, aby se konkurenční spirála stala, namísto hrozbou, z níž není úniku, hybnou silou rozvoje firmy? Odpověď není složitá, pro ohrožené firmy však nepříliš potěšitelná: jedině tak, že přestaneme v řízení firmy preferovat záležitosti statické a druhotné, jako je hierarchická organizační struktura, pevné a neměnné rozdělení pravomocí a odpovědností pracovníků a namísto toho učiníme základem řízení firmy to, co je přímo podstatou jejího chování – přirozené řetězce vzájemně souvisejících činností – business procesy. Vše ostatní je tu proto, aby business procesy – tento naprostý základ fungování a řízení každé firmy – podporovalo, je jejich podporou, infrastrukturou, a to včetně tradičně preferované organizační struktury. Tak se zrodil tzv. Business Process Reengineering (BPR).

Za manifest reengineeringu je považována kniha Michaela Hammera a Jamese Champyho „Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brealey Publishingm London, 1993“, vyšlá i česky roku 1995 v mistrném překladu L.Vodáčka v nakladatelství Management Press. Kniha je cenná zejména bravurním a přesvědčivým výkladem základních kořenů reengineeringu. Autoři v ní na historických souvislostech nade vší pochybnost dokládají, že potřeba změny v řízení firem je nevyhnutelná, že vyvstává z objektivních skutečností, z nichž nelze utéci, vylhat se, ani se jim vyhnout. Z knihy se dovídáme, že tato potřeba vyvstala s přechodem od industriální éry podnikových činností do éry postindustriální. V této éře se tím, kdo začal rozhodovat o úspěchu té které firmy, stal zákazník, a vlivem konkurenční spirály se permanentní schopnost změny stala základní podmínkou existence firmy na trhu.

Důsledkem výše zmíněné akcelerace trhu vlivem nových technologických možností bylo, že podniky začaly dotahovat metody rychlého zlepšení svých procesů do důsledků, přestala jim stačit pouhá přírůstková zlepšení, začaly vyžadovat dramatické a průkopnické změny, a to hned. Tyto posuny v konkurenčním prostředí mají globální rozsah a jen málo oblastí podnikání si mohlo dovolit se jim vyhnout, resp. necítit je tak dramaticky.

BPR je kulturně zcela jiným přístupem, než průběžné zlepšování procesů. Ve své radikální podobě BPR předpokládá, že stávající způsob řízení je zcela nevyhovující – nefunguje, je třeba jej z podstaty změnit. Takový čistý, ostrý pohled na věc umožňuje designérům procesu se zcela odpoutat od současného stavu procesu a soustředit se jen na proces nový, a to ve všech jeho aspektech, včetně sociálních (Radikální změna procesů, jelikož se týká prakticky všech dimensí života firmy, má i dopady na její zaměstnance a jejich vztahy, a to včetně propouštění a změny posic ve firmě.). Je to jako promítnout sebe sama do budoucnosti a přitom se sebe sama ptát: jak by měl proces vypadat? Jak chtějí zákazníci, aby vypadal? Jak chtějí zaměstnanci, aby vypadal? Jak vypadá u významných konkurentů? Jak ještě bychom mohli novou technologii využít?

Za půldruha desetiletí existence fenoménu reengineeringu byla postupně vyzkoušena řada variant radikálního reengineeringu i průběžného zlepšování podnikových procesů, podle povahy a potřeb firmy, odvahy vedení i dané situace, a to s menšími, či většími úspěchy a neúspěchy. Je obtížné, spíše nemožné, stanovit jeden universální přístup, vhodný pro každého v každé situaci. Zkušenosti naopak ukázaly, že velkou výzvou je umět vybrat / vytvořit si metodu, která zajistí dosažení žádaných výsledků, jakož i umět ji v daných okolnostech dobře použít.

Nicméně nesporné je, že nemáme na výběr mezi radikálním reengineeringem a postupným zlepšováním. Nejedná se totiž o alternativy, ale o vzájemně se doplňující fáze vývojového cyklu organizace. Střídání těchto fází ilustruje diagram dalšího „klasika“ T.Davenporta:


Obrázek 1 – Vývojový cyklus procesně řízené organizace (podle T.Davenporta)

Diagram ukazuje růst zlepšování procesů organizace v čase. Postupným vylepšováním stávajícího pojetí procesů nezadržitelně narůstá možnost a zároveň potřeba uskutečnit změnu radikální. Po radikální změně, provázené přirozeně dočasným rozkolísáním kvality výkonu organizace, nastává opět fáze „harmonického“ rozvoje organizace postupným vylepšováním stávajícího přístupu k procesům, kterou ovšem postupně narůstá potřeba další radikální změny v budoucnu atd. Tento mechanismus, jímž dochází ke zrání organizace k další možné (alias nutné) změně, je mj. základem populárních „zralostních“ modelů, jakým je i CMM (Capability Maturity Model), použitý v metodice COBIT.

Přijmeme-li tedy základní myšlenku reengineeringu – že fakticky jediným smysluplným důvodem orientace řízení firmy na procesy je právě ona radikální změna stylu řízení, umožňující principiálně pružnou reakci na změny trhu i technologických a dalších možností, začínáme si tím současně odpovídat na druhou kardinální otázku: JAK TEDY VYTVOŘIT PROCESNÍ OBRAZ FIRMY? KTERÉ ČINNOSTI A V JAKÝCH SOUVISLOSTECH POVAŽOVAT ZA PODSTATNÉ?

Je mnoho klasifikací procesů, od rozlišování procesů strukturovaných vs. hůře popsatelných, přes procesy interní vs. externí, automatizované vs. ruční, atd. až po běžné a silanizující. Většina těchto klasifikací má svůj smysl, vždy však dílčí. Jediným opravdu universálně platným a absolutním rozlišením procesů, které přímo sleduje základní smysl procesního řízení je pak klasifikace na procesy hlavní a podpůrné.

Hlavním procesem se rozumí proces, jímž přímo vzniká hodnota pro firmu, který firmu fakticky živí. Znamená to, že takový proces musí mít přímý kontakt se zákazníkem a že pokrývá celý tento kont(r)akt, tedy nejlépe od vzniku potřeby u zákazníka až po její uspokojení příslušnou službou (výrobkem). Teprve jasnou identifikací takovýchto základních řetězců činností vzniku hodnoty pro zákazníka a od zákazníka pro firmu, poznáme skutečnou esenci firmy, její základní smysl na trhu. Takových hlavních procesů je v každé firmě zpravidla je několik kusů, každý vyjadřuje vlastně jeden základní druh služby, tvořících obor podnikání firmy. Pro tradičně řízenou firmu na bázi definovaných funkčních míst a struktury jejich podřízenosti je takový pohled na fungování firmy vždy velmi neobvyklý, jedná se o úplně nově strukturované staré činnosti, velmi často obohacené o některé činnosti nové, zpravidla související s použitou technologií.

Vše ostatní, co se ve firmě děje, pak má smysl výhradně jako podpora těchto hlavních procesů – jako procesy podpůrné. Ty mají též svou obecnou logiku postupu, narozdíl od hlavních však bývají universální parametrické, obvyklejší a méně překvapivé. Tyto procesy jsou pak, narozdíl od hlavních, nejlepšími kandidáty na outsourcing. Firma by totiž měla dělat to, čím je jedinečná a ostatní pokud možno nakoupit od specialistů, jedině tak může v nových podmínkách postindustriální éry úspěšně soutěžit. Ousourcing je tak druhou stranou mince procesního řízení.

Dalšími, bezprostředně navazujícími otázkami jsou pak: JAK VYPADÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PROCESNĚ ŘÍZENÉ FIRMY A JAK MÁ BÝT POJAT JEJÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM?

Odpovědi na tyto otázky překračují rozměr tohoto příspěvku. Pro ty, kteří nechtějí čekat do příště, doporučuji tuto knihu.

Klíčová slova (anglicky): Business Process Reengineering; BPR; Business Process Management; BPM; Process; Business Process Classification; Process Classification Framework; Main Processes; Supply Processes; Outsourcing; CMM; Capability Maturity Model; COBIT.

Standardní citace tohoto příspěvku: Václav Řepa; Řízení procesů versus procesní řízení; BPM portál – téma měsíce, 4/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/04/procesy.html