Zde se odehrála opravdu vášnivá debata, zejména na téma Kdo má procesní specialisty (business analytiky) organizačně řídit. Provedli jsme i bleskový průzkum formou ankety, která ukázala rozporuplnost názorů:
Proč mít vůbec procesní specialisty?
Jednak management potřebuje, aby jeho cíle byly promítnuty do konkrétních změn, a to provázaně s ohledem na celkovou výkonnost. Na druhou stranu se tlak objevuje i od IT – management po nich chce čím dál víc změn, ale neumí je definovat. Specialisté BPM musí na jednu stranu rozumět byznys procesům a podporovat management při změnách, aby byly smysluplné a provázané. Na druhou stranu tyto změny musí umět přetlumočit IT tak, aby tomu porozuměli. A dohlídat jejich provedení.
Z hlediska organizačního uspořádání jsou dva odlišné názory:
1. Mít analytiky soustředěné v jednom útvaru (už kvůli znalostem a zastupitelnosti). Každý vlastník procesu si pak může služby kompetenčního centra BPM vyžádat. Je sice nutné mít analytiky i věcně specializované na jednotlivé procesy, ale je snazší, aby analytik získal věcný nadhled nad procesem a mohl pomoci s jeho analýzou, než naučit někoho z odborného útvaru analytické metody.
2. To však na stranu druhou může vést k vytvoření rigidního podpůrného útvaru, který se pak do všeho pouze plete, ale je odtržený od života (útvar modelování a dokumentace).
Kam toto kompetenční centrum umístit?
- do personalistiky
Jenže specialisté "organizace a řízení" se zajímají hlavně o organizační architekturu a o procesech toho vědí málo. Podstatné je, jak fungují procesy s lidmi, kteří v nich hrají své role. Jak organizátor role uspořádá, je v pořadí až druhá věc.
Jenže specialisté "organizace a řízení" se zajímají hlavně o organizační architekturu a o procesech toho vědí málo. Podstatné je, jak fungují procesy s lidmi, kteří v nich hrají své role. Jak organizátor role uspořádá, je v pořadí až druhá věc.
- do řízení jakosti
Spojením řízení jakosti a procesního řízení se dosáhne obrovská synergie. Chce to ovšem trochu jiný přístup od kvalitářů. Největší překážkou je jejich vnímání procesů jen jako souhrnu kritických bodů systému. Někde je i nemožné překonat již zavedené vnímání řízení jakosti jako "dozoru".
Spojením řízení jakosti a procesního řízení se dosáhne obrovská synergie. Chce to ovšem trochu jiný přístup od kvalitářů. Největší překážkou je jejich vnímání procesů jen jako souhrnu kritických bodů systému. Někde je i nemožné překonat již zavedené vnímání řízení jakosti jako "dozoru".
- do ICT
Jenže. Lidé v podpůrném procesu ICT se soustřeďují primárně na tento proces. To dokonce nevylučuje, že mají dokonalé znalosti o fungování vlastních byznys procesů, právě naopak. Ale procesy nevládnou. Protože klíčovou roli v procesech hrají lidé (ačkoliv technokrati to někdy vidí jinak), je místo specialistů spíše v útvarech HR. Konec konců za vším je člověk.
Hodně však záleží na konkrétní podobě informatiky ve firmě. Pokud bude firma vyžadovat hodně rychlé změny procesů realizované informačními systémy a pokud je CIO členem vrcholového vedení, nemusí být zařazení procesních analytiků do IT na škodu. Není pak ale možné od těchto specialistů očekávat účinnou podporu managementu v oblasti provázanosti strategií na procesy a organizační struktury. Procesní specialisté zde budou vždy hlavně pod tlakem informačních projektů.
Pokud už v IT, kam? Do oddělení, které odpovídá za integraci na úrovni aplikací. Specialisté EAI pak potřebují stejně dvojí úroveň znalostí - na úrovni integrace procesů (BPM) a na úrovni integrace aplikací.
Jenže. Lidé v podpůrném procesu ICT se soustřeďují primárně na tento proces. To dokonce nevylučuje, že mají dokonalé znalosti o fungování vlastních byznys procesů, právě naopak. Ale procesy nevládnou. Protože klíčovou roli v procesech hrají lidé (ačkoliv technokrati to někdy vidí jinak), je místo specialistů spíše v útvarech HR. Konec konců za vším je člověk.
Hodně však záleží na konkrétní podobě informatiky ve firmě. Pokud bude firma vyžadovat hodně rychlé změny procesů realizované informačními systémy a pokud je CIO členem vrcholového vedení, nemusí být zařazení procesních analytiků do IT na škodu. Není pak ale možné od těchto specialistů očekávat účinnou podporu managementu v oblasti provázanosti strategií na procesy a organizační struktury. Procesní specialisté zde budou vždy hlavně pod tlakem informačních projektů.
Pokud už v IT, kam? Do oddělení, které odpovídá za integraci na úrovni aplikací. Specialisté EAI pak potřebují stejně dvojí úroveň znalostí - na úrovni integrace procesů (BPM) a na úrovni integrace aplikací.
- přímo pod vrcholové vedení
BPM specialisté musí být zcela samostatní přímo pod vrcholovým vedením, třeba tak jako projektoví manažeři. Jinak jim nelze zajistit, že nebudou ovlivňováni organizačními zájmy.
BPM specialisté musí být zcela samostatní přímo pod vrcholovým vedením, třeba tak jako projektoví manažeři. Jinak jim nelze zajistit, že nebudou ovlivňováni organizačními zájmy.
- virtuální centrum
Nejlepším řešením je virtuální "kompetenční centrum BPM" přímo pod vrcholovým managementem nebo v řízení změn.
Virtuální z toho důvodu, že do BPM je třeba zapojit nejen „znalce“ jednotlivých procesů, ale i personalisty, kvalitáře, informatiky... Nechat vhodné lidi organizačně tam, kde jsou a přidat nějakou další rovinu jejich řízení, koordinace a vzdělávání. Vlastních skutečně procesních specialistů pak může mít minimum.
Umístěné vrcholově proto, aby mělo dostatečnou sílu k prosazení procesního pohledu napříč organizačními strukturami i do IT.
Nejlepším řešením je virtuální "kompetenční centrum BPM" přímo pod vrcholovým managementem nebo v řízení změn.
Virtuální z toho důvodu, že do BPM je třeba zapojit nejen „znalce“ jednotlivých procesů, ale i personalisty, kvalitáře, informatiky... Nechat vhodné lidi organizačně tam, kde jsou a přidat nějakou další rovinu jejich řízení, koordinace a vzdělávání. Vlastních skutečně procesních specialistů pak může mít minimum.
Umístěné vrcholově proto, aby mělo dostatečnou sílu k prosazení procesního pohledu napříč organizačními strukturami i do IT.
Příspěvky
0 Comments:
Post a Comment