Co má BPM firmě přinášet?

Nejprve je třeba specifikovat, jaké vlastně výsledky má BPM firmě přinášet. Jaké je poslání BPM ve firmě?

Prvním úkolem BPM ve firmě je spravovat architekturu podniku. Ta zahrnuje kromě procesů a organizačních struktur další dimenze systému řízení - pravidla podnikání, znalostní infrastrukturu, informační systémy a jejich architekturu a integraci... To zahrnuje i jednotnou komunikační platformu, na které si porozumí a sjednotí cíle a přístupy stratégové, manažeři i specialisté včetně těch IT. Je jasné, že v této oblasti je úloha BPM strategická a infrastrukturní a musí se opírat i o vhodné prostředky (BMS - business model společnosti). A je také jasné, že právě v této oblasti se přínosy BPM měří nejhůře, protože jde o dlouhodobé a často měkké ukazatele. Přesto některé základní (a bohužel jen nefinanční) ukazatele se osvědčili - počet organizačních úrovní a jejich shoda s procesy (organizační fragmentace), předstižnost BMS (změny nejprve modelovány a ověřeny, pak teprve implementovány), flexibilita společnosti (nakolik podnikatelská pravidla jsou schopna ovlivnit chování procesů) atd.

Druhým úkolem BPM je vytvořit ve firmě infrastrukturu pro trvalé a strategicky orientované zvyšování výkonnosti. Úkol souvisí s prvním, musí však navíc postihnout celý životní cyklus procesů (definování cílů, design, implementaci - a to až do vlastních informačních systémů, měření, korekce na základě výsledků a měnících se podmínek) - řízení změny (včetně projektového řízení) v jejích všech dimenzích - včetně organizační, personální a sociální. A zde už nejde jen o systémy, zde jde o lidi a změnu jejich chování a často i hodnot. Měření úspěchu BPM umožňuje měření výsledků jednotlivých procesů (výkony, náklady, spotřeby zdrojů, průběžné časy, kvalita) či přínosů konkrétních projektů a výsledků celé společnosti. Tady je propojení na výkonnost přímé a prokazatelné.

Problém je, že výsledky v oblasti druhé není možné dosáhnout bez vytvoření určitých předpokladů v oblasti první. Slepice nesnese vejce, dokud se sama z něho nenarodí. A změny v infrastruktuře řízení nejsou připuštěny, dokud není možné prokázat výsledky. Výsledků není možné dosáhnout bez určitých změn v infrastruktuře. Začarovaný kruh se roztíná postupným nahlodáváním s dílčími úspěchy a dílčími změnami. V tom je také rozdíl mezi dřívějším BPR, které se pokoušelo rozetnout tento kruh jedním revolučním rázem a BPM, které volí strategii okousávání a evoluce.

Horším problémem je, že úspěch je plně podmíněn nejen infrastrukturní, ale především kulturní změnou. Nový systém řízení nezafunguje, nové nastavení procesu nevygeneruje lepší výsledky, pokud se jeho živí účastníci nebudou chovat jinak. K jinému chování je nepřimějí jen změny předepsaných postupů a dokonce ani změny motivačních systémů. Jak nedávno pravil jistý vlastník vrcholovým manažerům své společnosti - žádný systém za vás firmu neuřídí. Systém je podmínka nikoliv postačující. BPM je o lidech.

Úspěch BPM je založen na jediném klíčovém faktoru - že ve firmě existují lidé, kteří jsou otevření změně, schopní naslouchat i mluvit, sázet i trhat, potit krev i oslavovat úspěch. Kteří pro firmu a její úspěch žijí. Že ve firmě existují manažeři, kteří umějí řídit - tedy promítnout své trvale získávané poznání do života, přesvědčit a nadchnout lidi, být důslední a tvrdí i soucitní a velkodušní. Pro které je moc nástrojem a nikoliv cílem. Kteří mají osobní charisma. Kteří se jako manažeři sice narodili, ale přesto k tomu bolestně trvale dozrávají.

Úspěch BPM je založen na tom, že specialisté - evangelisté BPM tyto manažery najdou, pomohou jim ven z obalu moci a povinností, které je svazují, aby mohli zazářit a vytvoří z nich to pravé srdce firmy. Protože úspěch BPM je, když je srdcem firmy.