února 2008

Ján Papula

Ako stratégia súvisí s BPM – a ako BPM súvisí so stratégiou?

„Keď človek nevie do ktorého prístavu chce doplávať, žiadny vietor nie je preňho priaznivý.“ [Seneca]

Pojmy stratégia a strategický manažment sa stali i u nás už takmer bežnými pojmami nielen teórie manažmentu, ale i manažérskej praxe. Je to oblasť, ktorej dôležitosť, nevyhnutnosť a úlohy v manažmente organizácie si uvedomujú tak manažéri na najvyšších úrovniach, ako aj tí na najnižších stupňoch riadenia. Stratégia sa však v organizáciách netvorí z dôvodu jej teoreticky definovanej dôležitosti, alebo ako niečo, čo sa rodí a ostáva len v hlavách jej tvorcov, ale tvorí sa najmä z pohľadu zastrešenia systému manažmentu, teda ako niečo, čo má preniknúť celou organizáciou a ovplyvniť tak konanie každého jednotlivca smerom k napĺňaniu strategických cieľov zadefinovaných samotnou stratégiou.

V téme mesiaca prof. Basl vymedzil doposiaľ dosť nejasnú oblasť Business Process Managementu (BPM) takto: Manažérska disciplína a technológia využívajúca pre procesne orientované riadenie podniku business model. Business model musí zachytiť základné rozmery podnikania – jeho ciele, hodnototvorné procesy, ich organizačné, znalostné i IT zabezpečenie vo všetkých väzbách a dynamike zmien. Súčasne tiež definoval, že riadiacim vrcholom business modelu musia byť strategické ciele a merateľné ukazovatele výkonnosti. [1]

Stratégia teda tvorí vrchol business modelu a dáva BPM zmysel. Preto schopnosť zacieliť úsilie podniku a meniť jeho štruktúry tak, aby prosperoval i v budúcnosti a pritom dosahoval potrebnú operatívny výkonnosť, tvorí strategický rozmer BPM. [2]

„Budúce úspechy business modelu podniku sa vytvárajú súčasnými strategickými rozhodnutiami vrcholových manažérov a účinnou realizáciou týchto rozhodnutí prostredníctvom BPM.“

Dôvody pre potrebu strategického manažmentu

Medzi najdôležitejšie charakteristiky súčasného prostredia patria náhle a dramatické zmeny, ktoré nútia manažment organizácií prispôsobovať a meniť zaužívané prístupy, metódy a techniky. Pod vplyvom týchto zmien rastie tlak predovšetkým na zdokonaľovanie strategického manažmentu organizácií, ktorého hlavnou úlohou je zabezpečiť dlhodobú úspešnosť organizácie v náročnom a ťažko predvídateľnom meniacom sa prostredí.

V priebehu XX. storočia, predovšetkým v jej druhej polovici prichádzalo k dôležitým zmenám v prostredí, ktoré si vyžadovali i zásadné reakcie zo strany teórie manažmentu. Tieto zmeny sa dotýkali všetkých základných funkcií manažmentu, najmä však plánovania a kontroly. Reakciu plánovania na zmeny v prostredí názorne zachytáva obr. 1:

Obr. 1: Vývojové etapy na ceste k strategickému plánovaniu

Pochopenie dôležitosti prípravy na budúcnosť a hľadanie možností, ako sa pripraviť na budúcnosť lepšie ako ostatní je základným motívom pre rozvoj strategického manažmentu organizácií. Príprava na budúcnosť znamená prípravu na využívanie očakávaných budúcich príležitostí a prípravu na zdolávanie budúcich prekážok a hrozieb. Úlohou strategického manažmentu je zabezpečiť schopnosť reakcie organizácie na zmeny prebiehajúce v prostredí. Stratégiu z tohto dôvodu mnohí z významných odborníkov z oblasti manažmentu v súčasnosti považujú za jeden z rozhodujúcich kritických faktorov úspešnosti podnikov.[4]

Objasňovaniu pojmov stratégia a strategický manažment sa venuje množstvo publikácií. Zjednodušene stratégia predstavuje „myšlienkové postupy o tom, ako pri predpokladaných vplyvoch z externého prostredia mobilizovať a zapájať interné sily a schopnosti do súťaže o výhodné pozície, ktoré umožnia organizácií v rámci vymedzeného poslania postupovať s podporou a v prospech zainteresovaných subjektov smerom k vytýčenej vízii.“[5]

V nadväznosti na to potom strategický manažment je „proces neustáleho sledovania a hodnotenia vplyvu externých a interných faktorov, pomocou ktorého môže organizácia včas identifikovať vznikajúce strategické problémy a s dostatočným predstihom prijímať strategické rozhodnutia, ktoré jej umožnia aktualizáciu a implementáciu stratégie tak, aby napĺňaním vytýčených strategických cieľov postupovala smerom k svojej vízii.”[6] Už z uvedenej definície je jasné, že strategický manažment nie je jednorazový akt, ale ide o opakujúci sa proces. Pre účely objasnenia tohto procesu je možné použiť nasledujúcu názornú schému (obr. 2).

Obr. 2: Strategický manažment ako proces

Význam strategického manažmentu organizácií v posledných desaťročiach neustále narastá. Stratégia je vnímaná ako nástroj, ktorý pomáha organizáciám prežiť v náročnom konkurenčnom prostredí a dosahovať dlhodobú úspešnosť napriek neustále prebiehajúcim výrazným a ťažko predvídateľným zmenám v prostredí. Stratégia určuje ako bude vytvorený potenciál úspechu organizácie.

Stratégia poskytuje orientáciu podniku ako celku a pre manažérov i zamestnancov vytvára určitý dlhodobejší nadhľad, ktorý umožňuje v inom svetle chápať riešenie bežných problémov. Stratégia vedie manažérov k zamýšľaniu sa nad cieľmi, odhaľovaniu kritických faktorov a hľadaniu ciest k zvyšovaniu výkonnosti podniku.

Stratégia ako “smerový vektor“ – ale ako ju previesť do akcie?

Na to, aby bolo možné sledovanie a vyhodnocovanie zachovávania jednotného smerovania podniku určeného práve jeho víziou a poslaním, je v prvom rade nevyhnutné identifikovať “parametre vektora“, reprezentujúceho smerovanie podniku. Tento pomyselný vektor vieme vyjadriť prostredníctvom hodnotovej orientácie podniku[8], ktorá sa prelína všetkými úrovňami a procesmi podniku (nakoľko všetky procesy na všetkých úrovniach ju ovplyvňujú). Táto hodnotová orientácia tak umožňuje jednak prostredníctvom hodnotovo orientovaného riadenia na všetkých úrovniach synchronizovať celý interný systém podniku, ale taktiež umožňuje identifikovať strategickú výkonnosť podniku, prostredníctvom hodnotenia úrovne a vývoja jednotlivých hodnôt, resp. príspevkov hodnôt.

Pojem hodnoty sa v rámci manažmentu podniku často používa v súvislosti so stanovovaním podnikových hodnôt, ktoré sú úzko spojené s víziou a poslaním. Vízia podniku a najmä od nej odvíjajúce poslanie zvyčajne jasne definuje hodnoty, ktoré sa svojím pôsobením podnik snaží napĺňať.[9]

Schopnosť rýchlo a správne realizovať stratégiu je pri rýchlych zmenách v prostredí mimoriadne dôležitá. Pretransformovať stratégiu do bežnej praxe je dnes hlavným a najdôležitejším dôvodom pre hľadanie nových alebo zdokonaľovanie existujúcich manažérskych zručností a techník.[10] Vzhľadom k stále náročnejšej a dynamickejšej konkurencii sa neustále skracuje doba platnosti stratégií, čo si vyžaduje jednak skrátenie procesu formulácie stratégie a nastavenie účinného systému identifikácie potrieb jej zmeny, ale tiež jej rýchlu a účinnú realizáciu. Treba pritom brať do úvahy narastajúcu zložitosť tohto procesu vyplývajúcu z veľkosti a komplexnosti dnešných organizácií, kde vzdialenosť medzi tými, čo formulujú stratégiu a tými čo ju vykonávajú je nielen teoretická. S rastúcou veľkosťou a komplexnosťou organizácie rastie aj nevyhnutnosť komunikácie a implementácie stratégie v rámci celej organizácie.

Stratégie bývajú zväčša dobre naformulované, žiaľ na ich úspech iba toto naformulovanie nestačí. Bez podrobnejších predstáv o realizácii stratégie, organizácia v podstate nemá žiadnu stratégiu. Stratégia v takom prípade je iba formálny úkon. Úspech akejkoľvek stratégie vždy závisí od spôsobu jej rozpracovania a dovedenia do každodennej činnosti. Implementácia stratégie je jednou z najčastejších príčin zlyhania vedenia organizácie.

"Nine out of 10 organizations fail to successfully implement their strategy. ... The problem is not that organizations don't manage their strategy well; it is they do not formally manage their strategy."[11]

Problémy sa pritom identifikujú už aj v samotnej forme zdokumentovanej stratégie. Vypovedacia a komunikačná schopnosť tradične popísaných stratégií má totiž svoje limity. Vo väčšine prípadov sa totiž nedá objektívnym spôsobom overiť, či je možné úlohy uvedené v stratégii skutočne realizovať; ciele bývajú príliš málo konkretizované, aby im zamestnanci z hľadiska úloh potrebných pre ich dosiahnutie a úrovne zodpovednosti mohli porozumieť a tak sa nimi mohli riadiť; zadefinovaných je príliš mnoho cieľov, pričom vzájomná súvislosť medzi cieľmi býva nejasná, a to samé platí pre spojenie medzi cieľmi a strategickými akciami; priorita cieľov zostáva zahmlená, t.j. chýba zameranie na dôležité strategické ciele a akcie. Podľa toho nie je hlavným problémom zlyhanie konkrétneho manažéra pri preberaní a následnom pochopení stratégie. Problémom je skôr neexistencia systému správnej a účinnej komunikácie stratégie naprieč organizáciou. A to je práve ten základný priestor, kde si koncept Balanced Scorecard, známi pod označením BSC nachádza svoje uplatnenie.[12]

“For the first time we were able to say ‘here’s our vision, here’s our corporate strategy, here’s how we’re going to get there and here’s the part you play.”
Paul Melter, Worldwide Director of CompaSS, Saatchi & Saatchi[13]

Koncept Balanced Scorecard sa pri nastavení strategického smerovania celej organizácie zameriava a vybrané kľúčové ukazovatele, ktoré rozdeľuje do základných perspektív (obr. 3):

Obr. 3: Prepojenie vízie a stratégie s vyváženým systémom ukazovateľov

Doposiaľ sa vychádzalo z toho, že pokiaľ má byť obsah stratégie presvedčivý, má forma znázornenia druhoradý význam. Tento spôsob uvažovania sa mení. A to v miere, v ktorej si manažéri uvedomujú, že stratégie ide úspešne realizovať len vtedy, keď sú v organizácii pochopené a prevedené do operatívy. Balanced Scorecard sa pokúša spojiť znalosti o úspešnej realizácii stratégie s rýchlou zrozumiteľnou formou jej znázornenia.

Okrem zobrazenia stratégie je ďalším prínosom tohto spôsobu postupu zreteľné znázornenie zdanlivých súvislostí a závislostí medzi strategickými cieľmi. Touto dokumentáciou sa objasnia obojstranné efekty pri dosahovaní cieľov. Znalosť súvislostí a významu jednotlivých cieľov vyžaduje spoločné pochopenie stratégie, a tým zlepšuje spoluprácu medzi jednotlivými manažérmi. Pri vypracovaní súvislostí sa opäť vraciame k systémom cieľov. Niektoré ciele stratia vo svetle celkových súvislostí svoj význam, zatiaľ čo iné ho posilnia, alebo získajú nový.

V praxi často podniky narážajú na problémy s určením konkrétnych cieľov vyplývajúcich zo strategických myšlienok. Stratégie nie sú totiž spravidla jasne formulované, ale skladajú sa z množstva jednotlivých názorov, izolovaných konceptov, rozsiahlych analýz, zvučných vízií atď. Proces BSC núti ku konkretizácii cieľov na základe „základnej stratégie“ a to tím, že túto základnú stratégiu konfrontuje s otázkami perspektív BSC v rámci ktorých zachytáva jednotlivé dielčie ciele. Podniky dnes pôsobia v zložitom konkurenčnom prostredí, takže je nevyhnutne nutné, aby si presne stanovili svoje ciele a metódy ich dosiahnutia. BSC „prevádza“ poslanie a stratégiu podniku do zrozumiteľného súboru ukazovateľov, ktoré poskytujú rámec pre posudzovanie jeho stratégie a systému riadenia.

„Stratégia je dobre naformulovaná, keď obsahuje tieto štyri základní ingrediencie - ciele, ich metriky, súčasné a cieľové hodnoty metrík a špecifikáciu mimoriadnych opatrení, ktoré musíme vykonať, aby sme cieľové hodnoty dosiahli.“

Odkazy

[1] Josef Basl; Architektura podnikání; BPM portál – téma měsíce, 1/2008; ISSN 1802-5675; článok.
[2] David Parmenter; Key Performance Indicators: Developing, Implementing,and Using Winning KPIs; 2007; ISBN 0470095881; kniha
[3] Jozef Papula; Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom zmien v prostredí; 2005; ISBN 80-88870-40-2; kniha
[4] Na prelome tisícročia sú za najdôležitejších autorov strategických konceptov považovaní títo autori: Hamel & Prahaland (kľúčové kompetencie), Porter (konkurenčné stratégie na úrovni obchodných polí a hodnotový reťazec), Ansoff (organizované rozpoznanie slabých signálov – opatrení k schopnosti reagovať), Drucker (nadhodenie najdôležitejších strategických otázok, ktoré si podnik musí klásť), Galweiler (strategické vstupné veličiny), Hinterhuber (priebeh strategického manažmentu so zohľadnením firemnej kultúry), Itami (neviditeľné majetkové hodnoty), Malik (riešenie problémov v životaschopnom systéme), Goldrat (teória obmedzení), Kaplan & Norton (systém vyvážených ukazovateľov - BSC), Horváth & Kaufmann (shareholder value).
[5] Jozef Papula; Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom zmien v prostredí; 2005; ISBN 80-88870-40-2; kniha
[6] Jozef Papula; Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom zmien v prostredí; 2005; ISBN 80-88870-40-2; kniha
[7] Thomas L. Wheelen, J. David Hunger; Strategic Management and Business Policy; 1989; ISBN 9780201508253
[8] viď. Value Base Management, Shareholder Value, Stakeholder Value, Economic Value Added (EVA)
[9] Hodnota v tejto súvislosti často popisuje, čo podnik vytvára pre zákazníkov, vlastníkov ale čoraz častejšie aj pre ostatné, vzhľadom k podniku alebo jeho podnikateľským aktivitám, zainteresované osoby alebo subjekty, ako napr. štát, spoločnosti, dodávateľov, zamestnancov.
[10] Horváth & Partner; Balanced Scorecard v praxi; 2002; ISBN 8072590189; kniha
[11] David Norton; Balanced Scorecard Collaborative Summit; 2006; článok
[12] Balanced Scorecard je koncept známy najmä kvôli jeho zameraniu na meranie a riadenie výkonnosti podniku, ale je taktiež koncept ktorý začína čoraz intenzívnejšie slúžiť manažmentu k vyjasňovaniu a prevádzaniu vízie a stratégie do konkrétnych cieľov, ku komunikácii a prepájaní strategických plánov a ukazovateľov a k zdokonaleniu strategickej spätnej väzby a procesu učenia sa.
[13] Case Study: Saatchi & Saatchi Worldwide; článok

Kľúčové slová (anglicky: Strategic Management; Corporate Strategy; Balanced Scorecard; BSC; Business Process Management; BPM.

Zhrnutie: Stratégia definuje budúce pozície podniku a vytyčuje pomocou merateľných cieľov cestu zmeny, ktorá k nej vedie. Je teda základom riadenia zmien podnikania, cieľovým stavom jeho architektúry, imperatívom jeho business modelu.

Štandardná citácia tohto príspevku: Ján Papula; Stratégia a BPM; BPM portál – téma měsíce, 2/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/02/strategia-bpm.html