Zde najdete další příspěvky k tématu Měření procesů:
Více.....Měření výkonnosti procesů
Jednou z klíčových myšlenek BPM je zavedení trvalé zpětné smyčky, kterou měříme úspěšnost našich změn. Jak měřit výkonnost procesů vzhledem k jejich strategickému zadání? Jak měřit operativní výkonnost procesů? Čím výkonnost měřit? Jak využít technologický potenciál BPM 2.0 pro měření procesů?
Měření procesů je vlastně úplně triviální. Stačí změřit tyto veličiny z hlediska přidané hodnoty:
- výstup (produkt procesu) resp. jeho vytvořenou přidanou hodnotu
- vložené zdroje (tedy spotřebu na vytvoření přidané hodnoty)
- a případně jeho kvalitu (což může být rozměr přidané hodnoty produktu)
- průběžnou dobu procesu, čili dobu od prvního vstupu zdroje do procesu do vytvoření jeho výstupu
- a průchodnost procesu čili množství produktu vytvořeného v daný čas
Na těchto metrikách spočívá většina parametrů definovaných v Service Level Agreements (SLA), tedy formalizovaném zadání výkonnosti procesu.
Jenže tyto metriky nezobrazují dvě další a mnohem podstatnější dimenze výkonnosti:
- schopnost procesu splnit cíle, které od něj budou vyžadovány v budoucnosti (strategické zadání) - toto zadání je většinou obsaženo v procesní perspektivě BSC
- správnost = účelnost procesu
Můžeme totiž velmi účinně produkovat zbytečné výstupy, ale také provádět proces nelogicky, neúčelně. A nebo dnes excelovat a zítra havarovat.
Výkonnost procesu tedy vždy musíme měřit ve všech 3 dimenzích najednou a vyváženě:
A otázky do fóra? Položíme pouze tři:
1) Máte k dispozici strategické zadání pro změnu procesů?
2) Jak měříte účelnost procesů?
3) Jaké nástroje využíváte pro monitoring a měření výkonnosti procesů?
Těšíme se na Vaše názory.
Více.....Proč měřit výkonnost procesů
Tato část by se dala odbýt bonmotem "kdo neměří, neřídí". V řadě metodik zlepšování je měření dokonce zařazeno na počátek celého cyklu (a samozřejmě tím i na jeho konec).
Jenže měřit (nesmysly) je tak snadné. Narozdíl od měření ukazatelů, které nám skutečně něco o výkonnosti procesů řeknou. Ty většinou nejsou snadno dostupné. A především jejich správná volba není vůbec snadná.
- Procesy měříme proto, abychom poznali jejich chování.
A na základě tohoto poznání mohli zlepšit jejich výkonnost v požadované dimenzi. Pak mluvíme o analytickém měření.
Procesy však měříme i proto, abychom se ujistili, že je jejich výkonnost na správné úrovni a že jejich instance nevybočují z nastavených hranic. Pak mluvíme spíše o monitoringu procesů.
V druhé generaci systémů BPMS se rozdíl mezi těmito měřeními stírá. Mohu sledovat a vyhodnocovat výsledky "simulace" procesů v reálném čase.
Naše měsíční téma se bude věnovat spíše oblasti analytických měření. Protože právě ta jsou nejvíce spojena se zvyšováním výkonnosti procesů.
Více.....Hierarchie měření procesů
Hierarchie měření procesů je stejné složitá, jako je hierarchie řízení společnosti jako celku. Tedy obzvlášť komplikovaná tam, kde se odpovědnosti za jednotlivé procesy tříští do řady organizačních jednotek. 
Z obrázku je patrné, že v dlouhodobé perspektivě má smysl měřit především plnění cílů změny, které musí být provázáno s měřením účelnosti procesů. V rámci průběžného zvyšování výkonnosti je vhodné se soustředit především na ukazatele celkového výkonu procesů, které se pak opírá o měření jednotlivých vnitřních charakteristik procesů. V reálném čase pak provádí operativní měření či monitoring, který potvrzuje správnost předchozích měření a na jejich základě provedených rozhodnutí.
Výstupy měření - ukazatele
Výstup jednotlivého měření nazýváme ukazatelem (často se jako synonymum používá pojem metrika či indikátor, nepřesně také parametr či atribut) a pokud má tento ukazatel vztah k celkové výkonnosti společnosti, nazýváme ho klíčovým - KPI (Key performance indicator).
Všechny ukazatele mají vlastnosti společné to, že mají definované:
- plánované hodnoty (většinou řadu hodnot v čase)
- změřené hodnoty (historická skutečnost v čase)
Dnešní systémy pro podporu řízení výkonnosti tedy pracují:
- s plánovanými hodnotami (všechny systémy)
- s predikovanými hodnotami (systémy BI)
- s hodnotami v quasi-reálném čase (monitorovací systémy)
- s historickými řadami hodnot (systémy opírající se o datový
sklad) - dynamicky s historickými nebo plánovanými hodnotami (simulace)
Ukazatele mohou být použity pro stanovení a měření dosahování cílů - imperativu (vektoru), který ukazuje požadovaný směr změny.
Cíle se často s ukazateli zaměňují. Cíle však definují pouze směr, ukazatele konkrétní měřitelné milníky. A samozřejmě pro jeden cíl může být a vesměs je stanoveno více ukazatelů - metrik - indikátorů.
Z hlediska způsobu vyhodnocení může být ukazatel posuzován:
- objektivně - vesměs jsou pro hodnoty definované škály vyhodnocení
- subjektivně - expertní posouzení hodnoty
- vyváženě - změřená hodnota je posuzována v definovaném systému vzájemných závislostí
V rámci měření strategické změny a účelu procesů je nutné vesměs používat vyvážené hodnocení, pro které si můžeme dobře vypomoci technikami z BSC.
Každý ukazatel je většinou syntetický, a to i když byl přímo změřen v terénu - můžeme ho proto dekomponovat (hierarchizovat, rozpadnout) na řadu dílčích ukazatelů, často pomocí nějaké matematické funkce. Z toho také plyne, že při analytickém stanovování ukazatelů můžeme postupovat jak shora, tak zdola. Oba postupy mají své místo v analytické praxi. A svá rizika.
Jedním z největších rizik, které je ale přítomno téměř vždy, je neúplnost takové dekompozice (např. celková průběžná doba procesu je v praxi vždy větší, než součet průběžných dob jednotlivých činností). Tato neúplnost nemusí být na škodu, pokud si jí jsme vědomi. Jediný svět, kde riziko neúplnosti dekompozice neplatí, jsou ukazatele finanční - což je ostatně jedním z důvodů jejich obliby.
Více.....Požadavky na ukazatel
Požadavků na dobrý - tedy pro daný účel použitelný ukazatel je tolik a navzájem protichůdných, že najít alespoň částečně vyhovující ukazatel je velmi obtížné.
Účelnost ukazatele
je prvním a sine-qua-non požadavkem. Než se vůbec pustíme do stanovování ukazatelů, musíme vědět, proč chceme měřit - přesněji, co chceme zjistit. K tomuto jádru dobrého měření se ještě později dostaneme.
Jednoznačnost ukazatele
S ukazatelem bude pracovat celá řada lidí - od manažerů přes vlastníky procesů a byznys analytiky až po operativní pracovníky. Všichni musí vědět, co ukazatel konkrétně změřil nebo spočítal (u agregovaného ukazatele). Neusazená podniková sémantika může způsobit dokonce zásadně odlišné pochopení ukazatele v různých organizačních jednotkách nebo na různých řídících úrovních.
Zjistitelnost ukazatele
Je největším oříškem celého měření a zlým snem informatiků. Zahrnuje opakovatelnou dostupnost příslušného výsledku měření v potřebném čase, formátu a přesnosti a za únosných nákladů. Neplatí však zlaté pravidla - pokud ještě nevíte, jak konkrétně ukazatel změříte, nedefinujte ho.
Vyhodnotitelnost ukazatele
Je samozřejmě snadná, pokud již máme k dispozici jeho historickou řadu. Což na počátku nebývá. Vždy však musíme být schopni předem definovat žádoucí trend ukazatele (rostoucí, klesající, v rozmezí, v závislosti na...), zda budeme hodnotit absolutní hodnotu nebo změnu a zda budeme vyhodnocovat ukazatel (také) kumulativně a za jaké období. A samozřejmě - jak již řečeno výše, zda posouzení bude prováděno automaticky nebo expertně.
Interpretace ukazatele
Vždy však musíme pamatovat na to, že změřené ukazatele vypovídají jen o určitých bodech celého systému a o chování tohoto systému (v našem případě procesu) za určitých podmínek.
To platí obzvlášť z hlediska interpretace historických hodnot. Samozřejmě zde nám může pomoci simulace - zkoumání chování procesu v čase - jenže to zase musíme mít dostatek vstupních dat o chování dílčích prvků systému v čase. A tím se kruh uzavírá. Alespoň v BPM první generace.
Subscribe to:
Příspěvky (Atom)
Příspěvky
