Kompetentný pracovník Emočná inteligencia: uvedomovanie si seba samého, riadenie seba samého, sociálne uvedomenie a riadenie vzťahov tvorí 80-90% kompetencií, ktoré rozlišujú pracovníkov s priemerným a nadpriemerným výkonom. Identifikácia kompetencií Meranie úrovne kompetencií Assessment center - ac, development Center - dc 
Kubeš, Spillerová, Kurnický: Manažerské kompetence
Počet stran: 184
ISBN: 80-247-0698-9
Vydal: Grada Publishing, 2004
Manažérske kompetencie sa stávajú jedným z kľúčových stavebných kameňov úspechu firmy pri naplňovaní poslania a vízie, pri vytváraní pridanej hodnoty a pri zvyšovaní výkonu firmy a to najmä rozvojom vlastných ľudí.
Manažérske kompetencie
Ľudia sa líšia v tom, ako myslia, ako riešia problémy, ako sa rozhodujú a ako tvoria.
Druhy kompetencií
Kognitívne kompetencie
Motivačné kompetencie
Smerové kompetencie
Výkonové kompetencie
Kompetenčný model
Popisuje konkrétnu kombináciu vedomostí, schopností a ďalších charakteristík osobnosti, ktoré sú potrebné k efektívnemu plneniu úloh organizácie.
Súvisí s konkrétnou manažérskou pozíciou, konkrétnou firmou a konkrétnym typom biznisu.
Odhaľuje rozdiely medzi tým, čo firma deklaruje, že od svojich ľudí očakáva a medzi tým, čo od nich požaduje v skutočnosti.
Zjednocuje pohľad na to, čo je potrebné v budúcnosti, aké správanie by sme mali podporovať, rozvíjať a odmeňovať.
Vnáša do správania ľudí veľmi silný prvok merateľnosti.
Pomáha pri:
● Výbere pracovníkov
● Rozvoji pracovníkov
● Hodnotení pracovného výkonu
● Kariernom raste a plánovaní postupu
Kompetenčný model prinášajú firme úžitok a pridanú hodnotu v podobe posilnenia konkurenčnej pozície.
Cieľom je poznať, ktoré správanie prispieva, alebo rozhoduje o úspešnosti manažéra v pozícii.
Postup:
Identifikovanú kompetenciu u pracovníka je potrebné zmerať, aby sme zistili, nakoľko je rozvinutá. Meranie kompetencií má slúžiť k rozvoju manažérov, nie k hodnoteniu.
Rozvoj kompetencií
Rozvoj manažmentu sa postupne stáva neoddeliteľnou súčasťou života našich firiem. Európske firmy vynakladajú 2 až 4% z celkových mzdových nákladov na výcvikové programy. Ľudia vo firmách začínajú byť vnímaní ako zdroj konkurenčnej výhody. Firmy dnes súťažia stále viac tým, čo majú ich zamestnanci v hlave. Znamená to výrazný posun v pohľade na ich rozvoj.
Manažéri si zvykli definovať rozvoj ako tréning a školenie, pričom nevidia iné možnosti svojho vlastného rozvoja a rozvoja ostatných kolegov. Málo využívajú sebavzdelávanie, on.the.job tréning, koučing, e-learning ... Málokedy vnímajú seba ako kouča, alebo osobu, ktorá je zodpovedná za rozvoj podriadených a sú presvedčení, že za rozvoj pracovníkov zodpovedá oddelenie ľudských zdrojov.
Metodika rozvoja manažérov - adda
Je koncept rozvoja manažérskych kompetencií vysokého výkonu, ktorý integruje 4 dôležité aspekty rozvoja manažérov:
Sú hodnotiace (AC) a rozvojové (DC) centrá, ktorých výsledok je posúdenie. Sú úzko prepojené na kompetencie a kompetenčné modely. Cieľom je poskytnúť informácie o aktuálnych alebo potencionalych kompetenciách účastníkov.
Etický a profesionálny prístup AC je taký, ktorý zaistí, aby sa posudzovali tie kvality účastníkov, ktoré treba posudzovať a aby boli posudzované správne.
Struktura kompetencí
Emoční inteligence
Zainteresování
Komplementarita
Řízení lidských zdrojů
Minutovou učební stránku najdete zde (minutová - lze přečíst za minutu, učební - můžete se z ní něco naučit, stránku - vše důležité na 1 A4).
Manažerské kompetence
Rovnou k věci
John Byrne, Jack Welch: Jack.
Rovnou k věci
(Jack. Straight from the Gut)
Počet stran: 498
ISBN: 80-7205-214-4
Vydal: Pragma, 2006
Byť generálnym riaditeľom spoločnosti je šialené a senzačné. Dostanete veľa zaplatené, ale skutočnou odmenou je zábava.
Poctivosť
Najdôležitejšia vlastnosť obchodníka. Je vstupenkou do hry. Vždy je len jediná cesta - priama. Pomáha vybudovať vzťahy so zákazníkmi, dodávateľmi, analytikmi, konkurentmi a vládami.
Obchodná spoločnosť a komunita
Hlavná spoločenská zodpovednosť generálneho riaditeľa je zaistiť finančný úspech spoločnosti. Iba zdravá, víťaziaca spoločnosť má zdroje a schopnosti potrebné k tomu, aby mohla robiť správne veci.
Nastavenie tónu
Každá organizácia je podnecovaná osobou stojacou v jej čele. Tón v spoločnosti nastavuje GR. Nechcel byť fotografiou vo výročnej správe, ale chcel byť niekto, koho každý pozná.
Maximalizácia intelektu organizácie
Vťahovanie mysle každého zamestnanca do úsilia spoločnosti tvorí veľkú časť práce GR. Preniesť najlepšie myšlienky každého pracovníka k iným - to je tajomstvo úspechu. Nič nie je dôležitejšie.
Ľudia na prvom mieste, stratégia na druhom
Dostať správnych ľudí na správne miesta je omnoho dôležitejšie, ako rozvíjať stratégiu. Zistili, že i keby mali najskvelejšie stratégie, bez správnych vodcov, ktorí by ich prijali za svoje, dôsledne ich naplňovali a rozvíjali, by dosiahli iba dobre vyzerajúce prezentácie a podpriemerné výsledky.
Neformálnosť
Byrokracia hrdúsi, neformálnosť oslobodzuje. Neformálnosť súvisí s uistením, že záleží na každom - a s vedomím každého, že na ňom záleží. Je to široko otvorená atmosféra, v ktorej sa každý dobre cíti. Záleží na nadšení, chemizme a toku myšlienok z každej úrovne a miesta. Všetci sú vítaní a očakáva sa, že sa dajú do diela.
Sebavedomie
Sebavedomí ľudia sa neboja, keď sú ich názory podrobované kritike a výzvam. Majú radosť s intelektuálneho súboja, ktorý obohacuje myslenie. Sú to ľudia, ktorým sa páči, kým sú a za žiadnych okolností sa neboja prejaviť sa.
Nadšenie
Spoločná vlastnosť víťazov - ide im o vec viac ako ostatným. Taký človek má byť hlučný, alebo okázalý. Je to niečo, čo vychádza z jeho vnútra. Veľké organizácie dokážu vo svojich zamestnancoch nadšenie prebudiť.
Oslavy
Podnikanie musí byť zábavné. Pre príliš mnoho ľudí je to iba práca. Oslavy sú spôsob, ako organizácii dodať energiu. Úlohou vedúceho je, aby sa jeho tím bavil.
Súlad odmien a meranie
Pokiaľ nie sú merania a odmeny v súlade, dostávate to, čo nehľadáte.
Diferenciácia
Hybnou pákou diferenciácie je krivka vitality. Slúžila pre zdokonaľovanie tímov. Zbavovanie sa najhorších zamestnancov je protijed na byrokraciu.
Riadenie ľudí
Riadili továreň ľudí, aby vytvárala veľkých vodcov. Riadenie ľudí nie je to, na čo zvýši čas.
Pochvaly
Pochvaly znamenajú to isté ako dýchanie. Vždy chcel, aby každý vedel, na čom je.
Stratégia
Obchodný úspech nie je ani tak výsledkom grandióznych predpovedí, ako schopnosti rýchlo reagovať na skutočné zmeny, keď nastanú. Stratégia musí byť preto dynamická a predvídateľná.
Konkurencia
Treba sa pýtať: Čo sa to s nami deje, namiesto Čo sa to s nimi deje?
Iniciatívy
Sú dlhodobé. V GE sú to: globalizácia, služby, Six Sigma a obchodovanie po internete.
Terén
Treba často navštevovať.
Lámanie si hláv
K vyriešeniu problému je najdôležitejšie know how, nie tituly a funkcie. Cieľom je získať dobré nápady bez papiera a poznámok, potom sedieť celú noc nad závermi a lámať si hlavu, aby vzniklo najlepšie rozhodnutie. Každý vie, že všetci sú rovnocenní partneri a môžu svoje myšlienky vyslovovať otvorene a neformálne.
Rýchlosť
V GE vládne meritokracia - vláda najlepších, miesto naplnené angažovanými a nadšenými ľuďmi s dobrými hodnotami a vysokou poctivosťou. Je to spoločnosť, ktorá žije pre veľké myšlienky a miesto, kde pracovníci každodenne vstávajú so zámerom hľadať lepšiu cestu.
Zmeny
GE je organizácia, kde sa radujú zo zmien. Pokiaľ je rýchlosť zmien vo vnútri spoločnosti pomalšia, ako mimo nej, je koniec spoločnosti v dohľade.
Hodnoty
Strategie
Konkurence
Zákazníci
Řízení lidí
Výběr zaměstnanců
Hodnocení zaměstnanců
Hodnocení vedoucích
Minutovou učební stránku najdete zde (minutová - lze přečíst za minutu, učební - můžete se z ní něco naučit, stránku - vše důležité na 1 A4).
Více.....
Z dobrého skvělé
Jim Collins: Z dobrého skvelé (Good to Great)
Počet stran: 320
ISBN: 80-89217-09-5
Vydal: Eastone Books, 2006
POKORA + VÔĽA = 5.ÚROVEŇ
Vedenie 5. úrovne
Boli sme prekvapení, ba priam šokovaní, keď sme zistili, aký typ vodcovských kvalít je potrebný na premenu dobrej spoločnosti na skvelú. V porovnaní so známymi lídrami s výraznou osobnosťou, ktorí sa objavujú v titulkoch novín a stávajú sa celebritami sa zdá, že vodcovia good-to-great spoločností azda prišli z Marsu. Sú skromní, tichí, rezervovaní, dokonca až plachí - títo vodcovia sú paradoxnou zmesou osobnej pokory (nehovoria o sebe) a profesionálnej vôle. Vyznačujú sa nesmiernou pracovitosťou - sú to skôr ťažné , než výstavné kone. Keď sa im darí pozerajú von z okna, keď sa veciam nedarí, pozerajú sa na seba do zrkadla a vinia sami seba, berúc na seba plnú zodpovednosť.
Najprv kto... potom čo
Očakávali sme, že good-to-great vodcovia začnú vytýčovaním novej vízie a stratégie. Namiesto toho sme však zistili, že najskôr dostanú „do autobusu“ správnych ľudí, tých nesprávnych z autobusu von a správnych ľudí posadia na správne miesta. Až potom vyriešia, kam sa autobus vyberie. Zdá sa, že staré príslovie „Ľudia sú vašou najväčšou devízou“ je nesprávne. Ľudia nie sú vašou najväčšou devízou. Sú ňou správni ľudia.
Motivácia
Správni ľudia sú tí, ktorí nastupujú do autobusu kvôli iným ľuďom a nie kvôli tomu, kam ide. Správnych ľudí netreba prísne riadiť, ani povzbudzovať. Motivuje ich túžba dosahovať čo najlepšie výsledky a byť súčasťou niečoho väčšieho. Ak máte neprávnych ľudí, nezáleží na tom, či objavíte správny smer, aj tak nebudete mať skvelú spoločnosť. Správnych ľudí demotivujete, ak ignorujete tvrdé fakty reality.
Odmeňovanie
Dôležité je, koho platíte a nie ako im platíte. Správni ľudia urobia správne veci a bez ohľadu na odmeňovanie vyprodukujú najlepšie výsledky.
Výber správnych ľudí
Pri hľadaní správnych ľudí kladieme väčší dôraz na charakterové vlastnosti (charakter, morálka, základná inteligencia, hodnotový rebríček a oddanosť) ako na vzdelanie a odborné vedomosti. Jediný spôsob ako pomôcť ľuďom, ktorí dosahujú výsledky, je nazaťažovať ich ľuďmi, ktorí výsledky nedosahujú. Nesprávych ľudí dostanete z autobusu von, ak si odpoviete na dve otázky:
- Prijali by ste túto osobu ešte raz do zamestnania?
- Ak by Vám táto osoba oznámila, že odchádza, pocítili by ste hrozné sklamanie, alebo úľavu?
Zistili sme, že bývalý vojnový zajatec nás môže naučiť viac o tom, ako nájsť cestu k výnimočnosti, než väčšina kníh o firemnej stratégii. Každá good-to-great spoločnosť prijala za svoje niečo, čo sme nazvali Stockdaleovým paradoxom - vo väzení neprežili optimisti, ale tí, ktorí sa postavili faktom zoči-voči a mali pevnú vieru, že raz odtiaľ odídu: Musíte si zachovať neochvejnú vieru, že bez ohľadu na ťažkosti dokážete zvíťaziť, a zároveň musíte byť natoľko disciplinovaní, aby ste sa dokázali postaviť zoči-voči najtvrdším faktom o Vašej súčasnej situácii, nech sú akékoľvek.
Prostredie pravdy
- Postavte svoje vedenie na otázkach, nie na odpovediach.
- Namiesto nátlaku rozprúďte diskusiu.
- Vykonajte pitvu bez obviňovania.
- Vybudujte si mechanizmus červenej vlajky.
Zmena dobrej spoločnosti na skvelú si vyžaduje hlboké pochopenie troch pretínajúcich sa kruhov:
- Pre čo ste SKUTOČNE ZAPÁLENÍ?
- Čo poháňa Váš EKONOMICKÝ MOTOR?
- V čom môžete BYŤ NAJLEPŠÍ NA SVETE?
Kultúra disciplíny
- Sebadisciplína správnych ľudí v súlade s tromi kruhmi.
- Sloboda a zodpovednosť.
- Disciplinované myslenie + disciplinované konanie.
- Extremná pracovitosť a ohromujúca horlivosť.
- Zriecť sa príležitostí, ktoré prichádzajú iba raz, ak nie sú v súlade s konceptom ježka. Povedať „NIE“.
- Rozpočtujeme iba tie činnosti, ktoré zapadajú do konceptu ježka a tie financujeme.
- Zoznamy vecí, s ktorými treba prestať, sú dôležitejšie ako zoznamy vecí, ktoré treba robiť!!!
Technologické akcelerátory
Good-to-great spoločnosti rozmýšľajú o úlohe technológie inak a tie starostlivo vyberajú. Používajú ich ako akcelerátora hybnej sily, nie na jej vytvorenie. Technológia nikdy nie je primárnou príčinou či už skvelosti, alebo úpadku.
Zotrvačník a osudová slučka
Transformácie z dobrého na skvelé sa nikdy neuskutočnili od večera do rána. Nebol tam žiaden rozhodujúci počin, žiaden veľkolepý program, žiadna superinovácia, žiadna ojedinelá šťastná náhoda, žiadny zázračný moment. Proces skôr pripomínal vytrvalé tlačenie obrovského ťažkého „zotrvačníka„ jedným smerom, otáčka za otáčkou, naberajúc hybný moment až do bodu zvratu a ďalej zaň.
Nemíňajte veľa energie na motivovanie a usmerňovanie ľudí. Hybná sila, s ktorou sa zotrvačník točí, ja nákazlivá. Podpora zo strany ľudí vychádza z výsledkov a hybnej sily, nie naopak.
Minutovou učební stránku najdete zde (minutová - lze přečíst za minutu, učební - můžete se z ní něco naučit, stránku - vše důležité na 1 A4).
Více.....
Organizácia a procesy
Ing. Ján Satin - SMART Management
Organizačnej architektúre a jej väzbe na procesy a ostatné dimenzie architektúry podnikania sa tento portál venoval v minulosti už niekoľkokrát[i]. Nájdete tu rozbor jednotlivých organizačných štruktúr a ich vhodnosť pre firmy s procesnou orientáciou, ale i popis špecifických rolí, ktoré BPM vyžaduje. I napriek tomu táto téma zasluhuje ďalšiu a hlbšiu pozornosť. Organizačný pohľad je stále primárnym pohľadom, ktorým sa väčšina manažérov pozerá na biznis, ktorý riadi[ii]. Len organizovanie nie je len tvorba organizačných štruktúr a vymedzenie kompetencií. Organizáciou rozumieme sociálne usporiadanie vytvorené preto, aby riadeným spôsobom jednania dosiahlo kolektívnych cieľov[iii]. Čo všetko zahrňuje?
- Organizačné štruktúry ako usporiadanú a väčšinou i formalizovanú sieť vzťahov.
- Mocenský systém v týchto štruktúrach.
- Pozíciu jednotlivca, ale i jeho osobnosť, znalosti a motiváciu.
Organizačný pohľad je „najmäkšou“ dimenziou architektúry podnikania[iv]. Jeho zasadenie do rámca BPM vyžaduje nielen znalosti z oblasti sociológie, psychológie a managementu ako takého, ale zjavne i porozumenie riadenia znalostí, ktoré hlavne v tacitných častiach organizačnej dimenzie priamo realizuje. Ako takýto zložitý systém dekomponovať a pritom nestratiť holistický pohľad?
Entity v organizačnom pohľade
Skúsme definovať najdôležitejšie objekty či business entity[v], ktoré organizačná dimenzia musí zachytiť a podívať sa, aké prostriedky pre to business model (BMS) ponúka.
Obrázok 1: Organizačné business entity
Pracovník – teda človek, ktorý pre podnik pracuje v nejakom pracovnom vzťahu (zamestnanec). Kmeňové údaje o ľuďoch väčšinou spravujeme v nejakom personálnom systéme (napr. SAP HR-PA) a jednotlivých zamestnancov a ich osobné údaje priamo v BMS nepotrebujeme zachycovať.
Pracovná pozícia – pracovné miesto, ktoré je charakterizované pracovnou zmluvou a môže byť typizované napr. priradením určitej profesie, ktorá ho charakterizuje. Súbor plánovaných miest vytvára systemizáciu, teda požiadavky na personálne zabezpečenie. Pracovné miesta máme vždy zachytené v personálnom systéme, ale potrebujeme ich i v rámci BMS. Pracovné miesto je spojené s oprávneniami (v širšom slova zmysle, nielen oprávnenia v IS), ktoré sú podmienkou pre rozhodovanie. Pracovnú pozíciu a zároveň pracovníka tiež charakterizuje priradený systém motivácie.
Organizačná jednotka – v klasickom organizačnom pojatí je súborom vybraných pracovných pozícií, z nich niektoré súčasne túto jednotku riadia alebo vedú[vi]. Dnes už neplatí úplne ani podmienka pevného či trvalého priradenia pracovných pozícií (organizačná jednotka môže byť virtuálna, teda tvorená pozíciami či ľuďmi pracovne zaradenými celkom inde) a ani podmienka jediného riadenia (organizačná jednotka môže mať rôznu deľbu moci medzi ich členmi). Špecifickou organizačnou jednotkou je tím – pôvodne dočasná organizačná jednotka vytvorená len za špecifickým účelom a po jeho dosiahnutí rozpustená, dnes bežná forma trvalého organizovania a účinná bezbariérová štruktúra[vii]. Organizačné jednotky môžeme hierarchizovať do najrôznejších organizačných štruktúr včítane tých s pružnými prvkami. Organizačné štruktúry sú väčšinou tiež zachytené v personálnom systéme a súčasne i v BPMS.
Rola – je kľúčovým pojmem v organizačnej dimenzií z hľadiska BPM. Rola je určité očakávané chovanie v danej situácií[viii]. Pracovná rola je špecifickejšia – je charakterizovaná schopnosťou operatívneho porozumenia časti procesu a jeho opakovaného spoľahlivého vykonávania. Tomuto tiež zodpovedá ucelená časť znalostí a schopností (zhodná špecializácia, hĺbka a osvojenie). Každá rola má preto svoj znalostný profil. Jeden pracovník môže alternatívne vykonávať viac rolí, preto i jednému pracovnému miestu môžeme priradiť viac rolí. Rovnako tak i jednu rolu môže alternatívne vykonávať viac pracovníkov. Týmto rola vnáša dynamiku do organizačného riadenia. Použitím rolí vytvoríme rad predpokladov, aby bol organizačný systém pružný[ix].
Obrázok 2: Vzťahy medzi základnými entitami
Dynamika organizačných štruktúr
Zodpovednosť za jednotlivé činnosti (na potrebnej úrovni podrobnosti) priradíme roli – nie priamo pracovníkovi alebo pracovnému miestu. Tým oddelíme jednak zmeny procesov od organizačných zmien (nemusíme s každou zmenou procesu vykonávať reorganizáciu), tak i naopak (môžeme vykonať určitú zmenu v organizačnej štruktúre, pričom nemusíme zasahovať do designu procesu).
Jednu rolu môžeme priradiť alternatívne viacerým pracovníkom (pracovným miestam). Prakticky ich môžeme priradiť všetkým, kto ju zvládnu fakticky vykonávať, majú pre ňu znalostné predpoklady a potrebné schopnosti. I keď ju budú možno vykonávať len výnimočne alebo len v určitých situáciách. Akonáhle nie sme schopní rolu priradiť viacerým ľuďom, znamená to, že ten jediný kandidát na výkon role, má znalostný monopol – na jednu alebo viac znalostí, ktoré táto rola vyžaduje.
Jednému pracovnému miestu môžeme priradiť viacej rolí – všetky, ktoré môže pracovník alternatívne vykonávať. Celé toto spektrum rolí by mala pokrývať jeho pracovná zmluva. Opäť v bežnej praxi môžeme vykonávať výrazne menší počet rolí a k výkonu niektorých špecifických rolí môže byť pracovník povolaný len v určitých situáciách.
Prečo potrebujeme usilovať o túto dynamiku? Prvým dôvodom je nutnosť optimalizácie kapacít. Dôvodom druhým je riešenie znalostnej náročnosti.
Kapacitná optimalizácia
Jedným z najväčších problémov pri optimalizácií procesov je tvorenie úzkych hrdiel. Sú spôsobené veľmi často nie nedostatočnými technológiami, ale ľuďmi. A čo viac – tieto úzke hrdlá sa posúvajú a menia, s nutnosťou reagovať na tržné výzvy stále častejšie a rýchlejšie[x].
Obvyklé riešenie je realizované cestou posilovania príslušných špecialistov. Tlak na zvyšovanie odbornosti a presnejšie vymedzenie práce vedie síce k vyššej zodpovednosti za výsledky a špecializáciu, ale tiež k strate úspor z rozsahu a k zvyšovaniu fixných (režijných) nákladov, ktoré zaťažujú spoločnosť i v prípade, že potreba kapacít zanikne. Špecialisti sa zaoberajú operatívou a vždy je ich neoptimálny počet (moc alebo málo). Práca je vymedzovaná až k strate flexibility, prebieha suboptimálne a na presahoch sa vytvárajú zbytočné redundancie.
Obrázok 3: Organizačná reakcia na záťaž
Na uvedenom typickom grafe je možné pozorovať vývoj takejto situácie. Pri normálnom chode požiadaviek sú pracovníci schopní bez problémov zvládať svoje úlohy. Pri väčšom počte požiadaviek je možné preťaženie pracovníkov riešiť operatívne nadčasmi, zvýšeným pracovným úsilím alebo odložením nekľúčových úloh. Takéto krátkodobé preťaženie možno vyriešiť operatívnymi opatreniami v rámci príslušného útvaru. Ak zvýšené množstvo požiadaviek trvá a presiahne určitú medzu, je obvyklým riešením posilnenie stavu pracovníkov. Problém je vyriešený. Väčšinou však počet požiadaviek po čase poklesne a dostane sa na obvyklú medzu. Potom je ale ťažké až nemožné sa získaných pracovných kapacít zbaviť, príslušný vedúci odborných útvarov si radšej ponechajú túto výkonnú rezervu, špecialisti začnú spontánne generovať ďalšie výstupy, alebo si nájdu iné vyťaženie, ktoré vzhľadom k ich odbornosti sa len ťažko odbúrava ako nepridávajúca hodnota hlavného podnikania. Osobné náklady zostanú a tieto fixné náklady zaťažujú kalkulácie kľúčových produktov alebo služieb.
Znalostná náročnosť
Vysoká špeciálna odbornosť je nutná a neobíde sa bez nej žiadna prosperujúca spoločnosť. V žiadnom prípade však neplatí rovnica - čím viac odborníkov špecialistov, tým viac spoločnosť prosperuje. Odborná pracovná sila vyžaduje pomerne vysoké osobné náklady a nákladné je tiež zabezpečenie jej odborného rastu (školenia, kurzy, certifikácie apod.). Nasledujúci obrázok zhrňuje analýzu potrieb odborných znalostí v bežnom podniku.
Obrázok 4: Znalostná náročnosť procesov
Z grafu je zrejmé, že existujú v podnikovej praxi procesy, ktoré nemajú vysoké požiadavky na znalosti a naopak procesy s veľmi vysokými nárokmi odbornosti. U procesov znalostne nenáročných až 80% priebehov sa dá vykonávať bežnými pracovníkmi so základným zaškolením. A teda len 20% prípadov vyžaduje prítomnosť špecialistov, kedy je potrebné riešiť špecifické situácie a využiť ich tacitný know-how. Dokonca i v procesoch znalostne náročných ide viac než 60% priebehov vykonávať pracovníkmi so základným zaškolením.
Vždy teda existuje významný podiel priebehov procesov (60-80%), ktoré nepotrebujú zvláštne odborné znalosti. Stáva sa teda bežne, že vysoko odborní pracovníci vykonávajú bežné rutinné činnosti, ktoré môžu vykonávať pracovníci po základnom zaškolení.
Táto „prekvalifikácia“ na jednu stranu zvyšuje zbytočne náklady, na druhú stranu vedie k ešte horšiemu následku – práca sa v priebehu procesu odovzdáva medzi špecialistami navzájom. Dochádza tak k typickej organizačnej fragmentácií procesov. Informácie sa pri odovzdávaní strácajú, celý proces je brzdený najužším miestom (špecialistom s najmenšou kapacitou), dochádza k neriešiteľným prekrytiam v kompetenciách, odborné útvary vytvárajú mocenské monopoly dané ich znalosťami a dôležitosťou… Stráca sa efekt tímovej bezbariérovej práce.
Obrázok 5: Dielčie a celkové kolísanie kapacít
Dôležité je zistenie, že jednotliví pracovnici síce môžu byť dielčím spôsobom preťažení, avšak ak sa prevedie súčet ich kapacít vzhľadom k celkovým požadovaným výkonom, zostáva pomerne vysoká výkonová rezerva, bežne 15-25%. Trieštenie kapacít do odborností, ktoré v praxi aj tak nie sú využívané, tak vedie nielen k neúspornosti, ale k poruchám v organizácií práce, v toku spracovania údajov a v tvorbe pridanej hodnoty.
Dynamické priradzovanie rolí
Pokiaľ teda vytvoríme systém riadenia, kedy výkon role v príslušnom priebehu procesu môžeme priradiť viac ľuďom – a vybrať teda kandidáta, ktorý splňuje znalostné požiadavky a súčasne je najmenej vyťažený, môžeme na stranu jednu zásadným spôsobom odblokovať úzke hrdlá a zvýšiť priechodnosť procesu, na stranu druhú zlepšiť schopnosť firmy reagovať na kolísania záťaže bez bremena trvalých fixných nákladov. Potom tiež z hľadiska procesov nie je až tak zásadné, aké organizačné usporiadanie firma má.
Zhrnutie
Organizačné štruktúry sú základným nepriateľom procesov. Každá zmena organizačnej jednotky v priebehu vykonávania procesu vytvára určitý blok, ktorý zhoršuje výkonnosť procesov. Tiež rozdelenie kapacít do jednotlivých organizačných jednotiek znižuje výkonnosť procesov pri zmene zaťaženia. Negatívne dopady nie celkom nevhodnej organizačnej štruktúry však možno z veľkej časti eliminovať prostredníctvom rolí a ich dynamického priraďovania.
Odkazy
[i] Organizační struktury a procesy; BPM portál – téma měsíce, 8/2007; ISSN 1802-5675; soubor článků.
[ii] John Schermerhorn, James G. Hunt, Richard N. Osborn; Core Concepts of Organizational Behavior; 2003; ISBN 0471391824; kniha.
[iii] Jiří Dědina, Jiří Odcházel; Management a moderní organizování firmy; 2007; ISBN 978-80-247-2149-1; kniha.
[iv] John O'Connell, Jon Pyke, Roger Whitehead; Mastering Your Organization's Processes: A Plain Guide to BPM; 2006; ISBN 0521839750; kniha.
[v] Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) v1.0; 2008; OMG; standard.
[vi] Jon Sutherland, Diane Canwell; Organisation Structures and Processes; 1997; ISBN 0273625098; kniha.
[vii] David Campbell, Tom Craig; Organisations and the Business Environment; 2005; ISBN 0750658290; kniha.
[viii] Rudolf Kohoutek; Základy užité psychologie; 2002; ISBN 8021422033; kniha.
[ix] Donald Tosti; The Organizational SCAN: A Periodic Table for Organizational Change; 2008; BPTrends; článek.
[x] Herbert Dawid a kol.; Quantitative Models of Learning Organizations; 2002; ISBN 3211837248; kniha.
Kľúčové slová (anglicky: Management; Leadership; Organizational Behavior; Organizational Theory; Human Resources; Personnel Management; Business Process Management; BPM; SOA; Business Decision Management; BDM.
Štandardné citácie tohto príspevku: Ján Satin; Organizácia a procesy; BPM portál – téma mesiaca, 5/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/05/organizace.html
Více.....
Pojmosloví a jeho význam v diskuzích
Arnošt Katolický
Se zájmem jsem si přečetl diskuzi k textu doc. Řepy. I když tuším, že svojí úvahou nemusím vyvolat zrovna bouřlivý souhlas, dovolím si ji přednést. Týká se problematiky pojmosloví a jeho významu v diskuzích o věcných problémech. V terminologii většiny disciplin platí princip řetězení jednotlivých pojmů. Něco jako v matematice při odvozování. "Mějme... pak ...".
U složitých disciplín jsou vazby pojmů často tak složité a navzájem síťově propletené, že není snadné uhlídat, zda v aktuální diskuzi nedochází k rozdílům v názorech na věcné otázky prostě proto, že - aniž bychom si to v daném okamžiku uvědomovali - jsme se rozešli v chápání některého pojmu, který bychom mohli označit za "výchozí". Když si navíc přiznáme, že - z řady důvodů – svoji síť pojmů ( jejich chápání ) často odvozujeme od "výchozího" pojmu, jehož význam jsme postavil na okamžitém intuitivním chápání, může tu být malér.
Já vím, že je to strašná představa, ale často - abychom se domluvili na chápání jednoho pojmu - musíme "odkráčet hezký kus nazpět" a dohodnout se na chápání pojmů výchozích. Můžeme mít totiž každý svůj perfektní systém pojmosloví, jenom postavený na jiném ( individuálním ) základu.
Samozřejmě lze ihned zareagovat, že od toho jsou standardy, ale známe to. V diskuzích na odborných fórech s tím můžeme, nebo musíme počítat, ale co v podnicích a institucích? Zkuste rozbourat kdoví jak dlouho existující "lokální standard" právě v okamžiku, kdy se potřebujete naléhavě domluvit o něčem významném. ( Pozn. působil jsem 34 let v plzeňské Škodovce.) Ostatně – můžeme se spolehnout na znalost pojmových standardů u všech účastníků diskuze na odborných fórech, kde se řeší věcné problémy? Co nám tedy zbývá?
Zkušený diskutér během diskuze o věcných problémech většinou brzo vycítí, že není něco v pořádku a navrhne onen "návrat" k chápání výchozích pojmů a pokusí se nejdříve sladit právě tyto pojmy. Méně zkušený diskutér bude pokračovat v beznadějném pokusu přesvědčit své „protivníky“. Věcné problémy se v oblasti řízení stupňují a v názorech na jejich řešení se lidé různí. Má-li dojít ke shodě, musí fungovat spolehlivá komunikace. Její úspěch závisí na tom, zda účastníci diskuze dobře chápou navzájem svá výchozí stanoviska. V opačném případě se buď nikdy nedohodneme, nebo se budeme domnívat, (nebo třeba jen tvářit), že jsme se dohodli, ale pravda může být jiná.
Měli bychom se snažit co nejvíce sbližovat své individuální významové slovníky, měli bychom i v pojmosloví směřovat k standardům ( tam, kde již jsou ), podílet se na jejich vytváření, pečovat o jejich publicitu.
V konkrétní diskuzi - má-li mít naději na užitečný výstup - musíme však respektovat skutečnost, která nás často značně omezuje a zařídit se podle toho.
Touto úvahou nechci naprosto popírat význam jednotného pojmosloví, opírajícího se o fundovanou teorii, ani nechci vzdávat snahu o dorozumění na jeho základě. Chtěl jsem upozornit na možné příčiny rozdílného chápání věcných problémů, vyskytující se v praxi. Získal jsem pocit, že i v této naší diskusi zaznělo několik významných, na první pohled odlišných názorů, jejichž rozdíly by bylo možné vysvětlit na základě této mé úvahy.
Originál příspěvku najdete na této adrese.
Subscribe to:
Příspěvky (Atom)
Příspěvky
