Organizační benchmarking

Porovnávat organizační struktury je zajímavé zejména s ohledem na jejich vývoj v čase. Podívejme se, jak se změnila organizační forma za uplynulých 12 let u středních firem.
Pro střední velikost společností není dostupný žádný benchmarking týkající se společností pouze na CZ teritoriu. Proto byl zvolen benchmark společností z evropských firem – celkem šlo o 57 společností, u kterých byl sledován organizační vývoj již od roku 1995.
Šlo o výrobní společnosti, které mají zakázkovou nebo malosériovou výrobu a mají velikost od 500 do 1000 zaměstnanců.

Jaké struktury se vyskytovaly
Byly zjištěny tyto typy organizačních struktur (kromě klasické liniové struktury):
- Maticová struktura
Vedle klasické struktury s jednotkami a útvary členěnými podle funkcí (odborností), v nichž a mezi nimiž probíhají vertikální (hierarchické) vztahy jako základní a horizontální vztahy jako druhotné, se vytvoří horizontální struktura vlastníků procesu, které odrážejí logiku procesů.
- Procesní struktura
Jsou ustaveny autonomní skupiny, které mají odpovědnost za dílčí výsledky (produkty). K jejich dosažení mohou samostatně rozhodovat a vstupovat do vztahů s dalšími jedinci, skupinami, jednotkami. A to jak s interními, tak s externími, považovanými za dodavatele a zákazníky. Samoorganizace probíhá pouze uvnitř procesních skupin, nikoliv mezi nimi, kde platí pravidla nastavená řídícími procesy. Základní hierarchie v rámci podniku je zachována, i když je v extrémním případě redukována (zploštěna) na vrcholový management odpovídající za strategii a týmy odpovídající za procesy.
- Orbitální struktura
Organizační struktura je v rámci jednoho orbitu horizontální, jednostupňová. Jednotky stejného orbitu, tj. stejného stupně odpovědnosti "krouží" kolem své centrály v tom smyslu, že musí respektovat její priority, vizi, cíle, ucházet se o centrální zdroje, zajišťovat si podporu pro vlastní záměry. Sledují vlastní priority, cíle, mají vlastní zdroje, které si vyprodukovaly nebo získaly od centrály. Jednotka je organizována procesně. Členové jedné jednotky mohou současně působit v některé další jednotce nebo v centrále. Všichni jedinci jsou v rámci stanovených okruhů odpovědnosti autonomní a vůči všem ostatním jedincům jsou na stejné úrovni. Nejsou nikomu podřízeni v klasickém smyslu. Vydávání pokynů a podřizování se jim zde ztrácí smysl. Úkoly centrály zajišťuje řídící tým, jehož někteří členové jsou současně členy některé jednotky.
- Hypertextová struktura
Cílové a problémové okruhy je možné dekonceptualizovat a provádět rekombinace, vytvářet nová kontextuální schémata. Neexistuje zde žádná rozhodovací nebo informační centrála, která by řídila nabídku a poptávku. Každý uživatel může sám rozhodnout, které informace si vybere a přemění v relevantní návrhy či řešení. Úlohu centrály plní transferenční pravidla, která zajišťují možnost připojení či odpojení autonomních jednotek. Transferenční pravidla nejsou tvořena centrálně, vyvíjejí se permanentně podle potřeby přizpůsobovat se požadavkům interních a externích uživatelů. Je tvořena třemi úrovněmi: nejnižší úroveň tvoří znalostní základna, která zahrnuje dokumenty a databanky. Druhou (základní) úroveň tvoří vlastní podnikový systém, v němž jsou prováděny rutinní činnosti, které jsou uspořádány hierarchicky, jsou specializovány, formalizovány. Třetí stupeň (vrcholový management) zahrnuje vývoj nových poznatků pomocí sebeorganizujících se projektových týmů. Vývoj nových poznatků jako jádrová kompetence probíhá v kruhovém procesu: členové projektových týmů jsou vybíráni z různých funkcí (útvarů) podnikového systému. Na základě podnikové filozofie formulované vrcholovým managementem tyto týmy vyvíjejí nové poznatky, jsou v neustálé interakci s dalšími projektovými týmy a s operačním okolím. Poté, co je úkol týmu splněn, odcházejí členové týmu do poznatkové báze podniku, aby zdokumentovali a kategorizovali vyvinuté poznatky. Po skončení prací přejdou do rutinních operací podniku a jsou tam do doby, než se stanou členy nového projektového týmu.
- Clustrová struktura
Sestává z dočasných jednotek, kterými jsou projektové skupiny nebo alianční týmy, orientované na zajištění požadavků zákazníků. Jednotky vznikají samovolně podle potřeby, např. z popudu kteréhokoliv jedince nebo skupiny jako reakce na požadavek zajistit určitý proces k produkci hodnot pro zákazníka nebo pro interní potřebu. Vytyčují si vlastní cíle, disponují zdroji k jejich dosažení. Jednají značně autonomně. Tok informací mezi všemi jednotkami je volný. Jsou podporovány vrcholovým řídícím týmem, který zajišťuje společné činnosti. Hierarchie není zcela odbourána, i když je výrazně omezena. Vertikální systém ukládání úkolů a jejich kontroly je nahrazen zajišťováním všeobecné podpory jednotkám.
- Síťová struktura
Sestává ze soustavy sítí, tvořených elementy a vztahy mezi nimi, přičemž se obvykle rozlišují intraorganizační a interorganizační sítě. Úkolem centrály je řízení celkového kontextu nehierarchického rozhodování a jednání. Nositelé úkolů (jedinci a týmy), kteří představují elementy sítě, nemají formálně stanoveny okruhy působností, neexistují zde popisy prací a obvykle ani organizační řád. Úkoly a odpovědnost za ně se vymezují stále nově podle potřeby. Autorita nositelů úkolů spočívá ve schopnosti řešit náročné úkoly a být součástí významných sítí. Rozsah působnosti a tím i autonomie jedince či týmu při výkonu působnosti je dána hustotou sítě, tj. počtem a intenzitou vztahů k dalším elementům (jedincům a týmům). Rozhodování je prováděno v kontextu síťových požadavků, tj. v souladu s celkovým kontextem, v rámci nichž si nositelé úkolů vytyčují dílčí cíle a řeší úkoly k jejich dosažení. Je zde tudíž co nejvíce a pokud možno zcela sjednocena řídící a výkonná funkce v rámci jednoho nositele úkolu.
- Holarchie
Jde o variantu síťové struktury, která sestává z několika holon různých úrovní. Jednotlivé holony (např. divize, profit centra, dokonce i pracovní skupiny) představují samostatné celky a současně jsou integrálními částmi větších celků (např. podniku). Holony mají značnou autonomii a snaží se ji zachovat, působí nezávisle na vyšším celku. Současně svojí činností přispívají k zachování a integritě vyššího celku. Koordinace holon probíhá na základě seberegulace. V rámci holarchie i navenek je zajištěn volný přístup k informacím, rozhodování je autonomní a současně je integrováno s vyšším celkem. Tím dochází ke snadnější adaptaci na nové požadavky a k vývoji holon.
- Heterarchie
Je tvořena centry, která si podle potřeby zajišťují dominantní postavení. To centrum, které se dostane do popředí, obdrží potřebné informace a zdroje k řešení nyní relevantního úkolu. Důležité informace se přijímají a zpracovávají redundantně, na několika místech. Dominantní centra vznikají podle stavu okolí nebo podle interní potřeby komunikovat. Podle principu heterarchie jsou např. organizovány některé multinacionální podniky. Centrální roli mateřské společnosti přejímají dynamicky se vytvářející specializovaná centra, která jsou spolu integrována a zajišťují vymezené funkce, které se mění podle situace okolí a podle potřebných interakcí.

Jak se vyvíjela organizační struktura

Z přehledu jsou patrné následující tendence:
- liniové řízení je trvale na ústupu a ve středních firmách dnes tvoří necelou polovinu typů řízení
- na přelomu století probíhala řada organizačních experimentů
- neosvědčilo se maticové řízení, které bylo ve středních firmách hromadně opuštěno
- nejvíce se osvědčil model procesního řízení s plochou řídící strukturou
Počet úrovní řízení v případě procesního řízení činí max. 3:
- strategický a koncepční management s přímo podřízenými štábními jednotkami zajišťující řídící procesy
- výkonné business units (BU) jak na úrovni hlavních, tak podpůrných procesů
- výkonná pracoviště organizovaná formou týmů ve výrobě vedená mistry
A jak vypadá taková typová organizační struktura v případě procesního řízení: