Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.
Organizace přistupují k managementu znalostí různě. Některé začínají znalosti řídit pomocí trhu znalostí, jiné věnují hlavní pozornost explicitním znalostem, na jejichž podporu budují informačních systémy podporované informačními technologiemi. Asi nejlepší způsob jak s managementem znalostí začít je identifikovat znalostní potřebu organizace a z té pak vycházet.
Znalostní potřebu organizace předurčují různé faktory. Mezi hlavní patří co organizace dělá a jak to dělá, kvalifikace pracovníků a náročnost vykonávané práce na tacitní znalosti, to zda organizace chce či nechce vytvářet inovace. Některé organizace po prozkoumání znalostní potřeby organizace stanovují tzv. znalostní strategii.
Rozlišujeme dva základní typy znalostní strategie, strategii personalizační a strategii kodifikační. Strategii kodifikační volí hlavně ty organizace, které ke své práci potřebují široké databáze obsahující velké množství dat. Tato data pak kombinují podle charakteru a potřeb konkrétního úkolu. Protože tyto organizace řídí především znalosti v explicitní formě, orientují svou strategii na budování kvalitní IS/IT a ICT.
Strategii personalizační by měly dát přednost organizace, které pracují především se znalostmi tacitními. Tyto organizace se musí soustředit na budování kultury a klimatu podporujícího spolupráci, důvěru, často spolupracují s experty a snaží se vytvářet lidské sítě. Vzhledem k tomu, že ve všech organizacích najdeme znalosti obou dimenzí je třeba věnovat pozornost i „méně“ důležité dimenzi, samozřejmě v rozsahu, ve kterém je to nutné.
Druhým krokem, který obvykle organizace při zavádění managementu znalostí dělají, je volba vhodné organizační struktury. Organizační struktura je z hlediska práce se znalostmi velmi důležitá, protože ovlivňuje, jakým způsobem konkrétní organizace znalosti řídí a které nástroje k tomu může použít. Některé typy organizačních struktur jsou s určitými nástroji nekompatibilní. Z hlediska managementu znalostí teoreticky nastává ideální situace v případě, kdy organizační struktura umožní volný tok znalostí. Tento požadavek splňují tzv. kombinované organizační struktury.
Kombinované organizační struktury se skládají ze tří základen, základny znalostní, podnikatelské a projektové. Znalostní základna tvoří spodní úroveň organizační struktury. Jsou v ní uloženy explicitní znalosti ve formě dokumentů, databází, sítí, atd. Obsahuje také vazbu na tacitní znalosti, které eviduje zprostředkovaně, například přes znalostní historii pracovníků - odkazy na jejich vzdělání (hlavně to aktuální), týmy a komunity ve kterých pracovník pracuje či pracoval.
Ve druhé, podnikatelské základně probíhají normální rutinní řídící činnosti. Tato základna může být hierarchicky organizována. Organizace může být například rozdělena do divizí nebo být v oblasti vrcholového managementu organizována funkčně.
Třetí, projektová základna je, jak vyplývá z jejího názvu, organizována projektově. Členové projektových týmů jsou vybíráni z celé organizace v závislosti na konkrétním úkolu, může jít například o tvorbu nového produktu nebo služby. Poté, co splnil svůj úkol, je projektový tým rozpuštěn a jeho členové jsou přesunuti do znalostní základny, kde předají své nově získané znalosti. Pak se mohou vrátit do projektové základny nebo mají-li zájem přejít do základny podnikatelské a věnovat se řídícím či administrativním činnostem.
Praktické aspekty managementu znalostí
Trh znalostí
Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D. V nejhorším případě mohou problémy trhu znalostí vyústit v tzv. patologie, například ve znalostní monopoly (pracovník či skupina odmítá znalost sdílet) či bariéry sdílení, kdy pracovníci odmítají akceptovat nové znalosti či se přímo odmítnou trhu znalostí účastnit.
Trh znalostí je fyzický i virtuální trh, na němž probíhá veškerá výměna explicitních a tacitních znalostí v organizaci. Je v každé organizaci, ať už o něm organizace ví a vědomě ho řídí či ne. Jeho hlavním úkolem je dát dohromady pracovníky, kteří mají konkrétní znalost s těmi, co ji potřebují. Pochopení a uvědomělé řízení trhu znalostí v organizaci může výrazně zlepšit práci organizace se znalostmi a tím i její celkové výkony. Správným způsobem pracující trh znalostí podporuje volný tok znalostí organizací a je výrazným motivačním faktorem.
Měnou na vnitřním trhu znalostí organizace bývá reciprocita, reputace či altruismus. Trh znalostí vysílá k pracovníkům signály o tom, kde se v organizaci nachází konkrétní znalost a jak se k ní dostat. Dělá to pomocí tzv. formálních a neformálních signálů. Formálními signály trhu znalostí jsou pozice a vzdělání pracovníků, o neformální se stará tzv. neformální znalostní síť založená na osobních kontaktech a drobné každodenní konverzaci. Není-li trh znalostí zdravý, projeví se to tím, že je velmi těžké najít nositele konkrétní znalosti, je těžké ho zastihnout, popřípadě kvalita předané znalosti je nejasná. Tyto potíže jsou obvykle způsobeny následujícími chybami:
Tvorba a existence trhu znalostí musí být důsledně řízena a podporována vrcholovým a středním managementem. Styl odměňování (nejenom finanční) pracovníků, kteří se trhu aktivně účastní, musí být jasný a přehledný.
Nefunkční trh znalostí vede k tomu, že organizace zbytečně investují finance a čas do získání znalostí, které již v organizaci jsou, k nevyužití inovačního potenciálu zaměstnanců, nefunkční trh znalostí v NASA nepřímo způsobil havárii raketoplánu Challenger (bylo to samozřejmě dávno předtím, než vznikl termín trh znalostí). Na závěr drobný příběh z jedné americké firmy. Možná vám něco připomene.Firma dlouho a neúspěšně hledala odborníka na velice specifický problém. Management firmy tato skutečnost dost trápila. Jednou si o celé situaci povídali dva šéfové ve výtahu. Dokud nezaslechli: „Promiňte prosím.“ ani si nevšimli, že tam nejsou sami. Za nimi stála křehká mladá dívka: „Myslím, že vím jak to vyřešit. Obhájila jsem na toto téma disertační práci.“
Více.....
Dvě dimenze znalosti, explicitní a tacitní
Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.
Znalost má dvě složky (dimenze), explicitní a tacitní. Ačkoliv znalost nemůžeme rozříznout na dvě půlky a někdy je možné oddělit její explicitní část od té tacitní pouze s velkými obtížemi nebo to nejde vůbec, má toto členění velký význam z hlediska nástrojů, které pro práci se znalostmi máme k dispozici.
Explicitní dimenze je ta část znalosti, kterou můžeme vyjádřit pomocí jazyka, písma, obrázku, matematické formule, not či digitálního záznamu. Explicitní znalost lze bez problémů přenášet, předávat si mezi sebou, ale také krást. Explicitní znalosti skladujeme v informačních systémech ve formě dat. Informačním systémem může být databáze nebo také obyčejná kartotéka či diář. Explicitní znalosti spolu můžeme kombinovat a vytvářet tak na základě dvou i více explicitních znalostí explicitní znalost novou. Například účetní, který na základě stavu různých účtů organizace vypracovává finanční výkaz, vytváří pomocí kombinace novou explicitní znalost.
Tacitní znalost je soubor dovedností, zkušeností, intuice, pravidel, principů, mentálních modelů a osobních představ konkrétního člověka nebo skupiny lidí. Je vždy propojena s činnostmi, postupy, rutinami, idejemi, nápady, hodnotami a emocemi jedince či skupiny. Vyjádřit ji podobným způsobem jako znalost explicitní, tedy ji tzv. externalizovat, de facto nelze. Je natolik svázána s osobností svého nositele a činností, kterou provádí, že ji při pokusu o externalizaci obvykle zničíme. Tacitní znalosti mají vysoce osobní charakter a pracovník, který je jejich nositelem, nemusí o jejich existenci vědět. Velké množství tacitních znalostí je podvědomých. Bohužel jsou to právě tacitní znalosti, jejich speciální charakter a schopnost sdílet je, co předurčuje úspěch či neúspěch našeho jednání. Organizace mají v tacitních znalostech velký potenciál, protože je velmi těžké je napodobit.
Na tacitních znalostech jsou založeny téměř všechny praktické činnosti, například řízení auta, jízda na kole či bruslích, vaření, obsluhování strojů a zařízení, čtení rentgenových snímků, léčení lidí, řízení či vedení podřízených, atd. Tacitní znalosti jsou tím, co vytváří hodnoty a rozhoduje o výkonech organizací.Příkladem, co se stane organizaci, která včas nedocení tacitní znalosti svých zaměstnanců byly americké zbrojařské firmy, které v 90. letech 20. století propustily velké množství expertů. Experti ponechali v databázích organizací své explicitní znalosti – plány raket, složení chemikálií, procesy řešení speciálních situací. Své tacitní znalosti si však odnesli sebou. V polovině 90. let zbrojařské firmy zjistily, že explicitní znalosti jsou samy o sobě bez tacitních znalostí propuštěných odborníků k ničemu.
Práce i sdílení tacitních znalostí jsou založeny na mezilidském kontaktu. K dispozici máme tři konkrétní nástroje. Jsou to příběhy, tzv. komunity a nástroje založené na učňovství. Příběhy vytvářejí základnu pro přenos tacitní znalosti v tacitní formě z jednoho nositele na druhého a výrazně pomáhají překonávat bariéry v myslích lidí. Komunity jsou malé nebo větší skupiny či sítě lidí, kteří mají nějaký společný zájem, přátelské vztahy a sdílí spolu znalosti. Komunitou může být skupina expertů řešících nějaký velký problém nebo i kamarádi, kteří spolu hrají fotbal. Typickou komunitou byli tři mušketýři (vlastně čtyři). Nástroje založené na učňovství jsou založeny na principu předávání znalosti při praktické činnosti. V dnešní době k nim patří nejenom učňovství samo, ale i koučing, mentoring a conseling. V rámci učňovství nepřebírá žák pouze znalosti profesní, ale také sociální dovednosti a archetypy.
Management znalostí
Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.
Vysoká škola ekonomická v Praze, katedra managementu
Management znalostí nám umožňuje lépe využít znalosti, které jako jedinci, skupiny či celé organizace máme. Ačkoliv nejde o nic nového, management znalostí se jako samostatná disciplína začal profilovat až v posledních patnácti letech. Za jeho rozvoj může globalizace, rozvoj technologií, především komunikačních, narůstající složitost světa, narůstající specializace pracovníků, atd. Základními pojmy managementu znalostí jsou data, informace a znalosti. Tyto pojmy lze definovat následovně:
Data to je vše, co je objektivně kolem nás, identifikujeme je pomocí smyslů. Informace jsou data, kterým jejich uživatel dává při interpretaci význam. Znalost je informace plus to, s čím interaguje v mozku uživatele, tedy jeho předchozí znalosti a dovednosti, zkušenosti, mentální modely, vztahy, hodnoty, principy, podle kterých žijeme, to, v co věříme, atd.
Informace jsou důležité, bez znalosti jak je použít jsou však k ničemu. Následující příběh je to jasně demonstruje.
Mayer Rothschild z Frankfurtu založil bankovní dům a vytvořil výkonnou rodinnou síť, která mu umožnila financovat šlechtu celé Evropy. Syna Solomona poslal do Vídně, syna Jamese do Paříže, Kalamanna do Milána, Nathana do Londýna a Amšela si nechal u sebe ve Frankfurtu. Rodina nebrala v potaz hranice ani války, byla velmi diskrétní a brzy měla klienty mezi nejvyšší šlechtou. V 19. století znala modré kabátce Rothschildových kurýrů celá Evropa, málokdo si však uvědomoval, že kromě peněz a cenných papírů vozí i něco mnohem důležitějšího a cennějšího – informace o úrodě, počasí, nových svazcích mezi panovnickými rodinami, atd. Bylo obecně známo, že Rothschildové mají vždy nejnovější a nejspolehlivější informace.
V červnu roku 1815 se u belgického městečka Waterloo schylovalo k velké bitvě. Na jejím výsledku byla zainteresovaná celá řada lidí, od prostých vojáků až po panovníky. Výsledek velmi ležel na srdci i Nathanovi, protože to byl on, kdo financoval a de facto vyzbrojil obrovskou Wellingtonovu armádu. Nathanova londýnská pobočka byla největším individuálním majitelem britských státních dluhopisů. Wellingtonova porážka pro by Nathana i celou rodinu měla nedozírné následky.
Díky své informační síti byl Nathan první v Anglii, kdo znal výsledek bitvy. Jako loajální občan informoval nejprve britskou vládu o jejím velkém vítězství. Pak se vydal na burzu. To, co tam dělo se zapsalo do dějin stejně jako Wellingtonovo vítězství.
Nathan vešel do burzy klidným a pomalým krokem. Zaujal své obvyklé místo u jednoho sloupu a pohybem ruky naznačil svým lidem co mají dělat. Ti začali prodávat britské státní dluhopisy. Ostatní brokeři, kteří věděli, že Nathan má vždy nejlepší informace si domysleli, že Wellington utrpěl porážku, zpanikařili a začali se také dluhopisů zbavovat. Cena dluhopisů začala klesat, až se zhroutila. V tom okamžiku je Nathan koupil zpátky. A tak se během pár chvil z rodinné banky stala největší finanční mocnost světa [1].
Nathan Rothschild mnohonásobně zvětšil rodinné jmění díky svému rychlému a spolehlivému informačnímu systému a díky znalosti jak nabyté informace využít. Dnes bychom ho považovali za skvělého znalostního pracovníka, který má skvělý systém řízení znalostí. V dalších dílech tohoto seriálu se podíváme na pár triků jak na znalosti.
Literatura
[1] Allison, W. Adams J. Hambly G.: Odsouzeni k opakování. Euromedia Group. 2001. ISBN 80-242-0499-1
Klíčová slova (anglicky): Knowledge Management; KM; Organizational Behavior; Organizational Theory; Human Resources; Personnel Management; Business Process Management; Business Decision Management; BDM.
Standardní citace tohto příspěvku: Ludmila Mládková; Management znalostí; BPM portál – téma mesiaca, 6/2008; ISSN 1802-5676; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/06/management-znalosti.html
Více.....
Hodnocení pracovniků
Hroník: Hodnocení pracovníků
Počet stran: 128
ISBN: 80-247-1458-2
Vydala: Grada Publishing, 2006
V personálnych procesoch môžeme toho málo merať. Viac javov môžeme pomerovať, prisudzovať im nejakú číselnú hodnotu a veľmi ľahko sa môžeme mýliť.Hodnotenie pracovníkov a riadenie výkonnosti sú personálne činnosti, ktoré vykonávajú nielen personalisti, ale aj manažéri. Obidva pojmy nie sú synonymá:
- Hodnotenie pracovníkov sa používa pri výbere pracovníkov.
- Riadenie výkonnosti sa spája s motiváciou a odmeňovaním pracovníkov.
Pri hodnotení výkonnosti sa nezaoberáme osobnosťou pracovníkov, ale tým, ako svojim správaním dosahujú výkonnosť. Hodnotenie, ktoré nie je preukázateľne zamerané na zvýšenie výkonnosti, je zbytočnou administratívnou záťažou.
Trendy v hodnotení pracovníkov
- Kritičnosť má negatívny dopad na dosahovanie cieľov. Kritické hodnotenie vedie k defenzíve a znižuje výkonnosť.
- Pochvala má malý účinok.
- Konkretizácia cieľov zvyšuje výkonnosť.
- Vedenie cieľmi je vhodnejší robiť každý deň a nie raz ročne.
- Tímové formulovanie vedie k zvýšenej výkonnosti.
- Prejednávanie cieľov a zvýšenie výkonnosti nemá byť spájané so zvyšovaním platu.
- Formulovanie cieľov hodnoteným vytvára predpoklady pre vyššiu výkonnosť, ako keď je cieľ hodnotenému určený.
- Najefektívnejšia je denná spätná väzba.
- Elektronické prostredie umožňuje, aby sa hodnotenie vykonávalo permanentne.
- Monitorovať výkon v minulosti oproti dohodnutým normám a stanoveným cieľom.
- Pomáhať robiť rozhodnutia v oblasti odmeňovania.
- Identifikovať potenciál pracovníka.
- Poskytovať pracovníkovi spätnú väzbu o tom, ako si v práci počína.
- Identifikovať potreby v oblasti rozvoja pracovníka.
- Poskytovať pracovníkovi príležitosti prejednať svoje ambície so svojim nadriadeným.
- Zlepšovať výkon v budúcnosti (definovanie cieľov, postupov a podmienok ich dosiahnutia).
- Vstup = potenciál + spôsobilosť + prax + skúsenosti
- Proces = pracovné správanie + prístup
- Výstup = výkon + výsledky
Kompetencie
Kompetencie sú spôsobilosti. Aplikujú sa na rolu a činnosti, ktoré pracovník vykonáva (vstup + proces). Vychádzajú z očakávaného a pozorovaného správania. Kompetencie (čím a ako) nie sú popisy práce (čo).
Kritéria hodnotenia
Existujú tri skupiny správania, ku každej je možné priradiť skupinu kompetencií:
· Prístup k úlohám a veciam
· Vzťah k druhým ľuďom
· Správanie k sebe a prejav emócií
Zahraničný manažment ako prvé pri nástupe do firmy implementuje kompetenčný model a hodnotenie pracovníkov, ktoré patria k nástrojom zmeny firemnej kultúry.
Hodnotenie kompetencií je viazané na rozvoj! Výstupom je rozvojový cieľ!
Hodnotenie výkonu je viazané na odmeňovanie! Výstupom je pracovný cieľ!
Metódy hodnotenia
Spätná väzba
Ak človek nedostáva mnohostrannú a permanentnú spätnú väzbu, jeho správanie je deformované. Človek je poškodzovaný a niekedy aj trvalo poškodený. Základnou funkciou spätnej väzby je kontrola realitou. Aby táto kontrola bola efektívna, je potrebný otvorený systém, v ktorom môžu spätné väzby prichádzať z rôznych strán (mnohostranná) a môžu byť nepretržité (nielen raz za rok).
Podmienky účinnej spätnej väzby:
- Informuje partnera o jeho správaní - nehodnotí (dobre, zlé).
- Poskytuje špecifické informácie, nie všeobecné tvrdenia.
- Popisuje správanie, nie partnera - nie je osobná, cieľom nie je zmeniť partnera. Partner môže zmeniť svoje postoje, svoje správanie iba na základe vlastného rozhodnutia.
- Vzťahuje sa k pocitu a popisu, nie k interpretácii.
- Je základom hodnotenia.
- Môžeme ju poskytovať aj samy sebe.
- Má dôslednú a presvedčivú podporu vrcholového manažmentu.
- Je v súlade s firemnou kultúrou.
- Podporuje ciele organizácie a odpovedá jej potrebám.
- Je akceptovateľný pracovníkmi.
- Je administratívne nenáročný.
- Je zároveň hodnotiaci a rozvíjajúci (nadväznosť na systém odmeňovania a systém rozvoja).
- Je nepretržitý.
- Je vyhodnocovaný - hodnotenie hodnotiaceho systému.
Keď sa zapne prvý gombík zle, potom je celé zapínanie zlé.
Minutovou učební stránku najdete zde (minutová - lze přečíst za minutu, učební - můžete se z ní něco naučit, stránku - vše důležité na 1 A4).
Více.....
Příspěvky
