Organizácia a procesy

Ing. Ján Satin - SMART Management

Organizačnej architektúre a jej väzbe na procesy a ostatné dimenzie architektúry podnikania sa tento portál venoval v minulosti už niekoľkokrát[i]. Nájdete tu rozbor jednotlivých organizačných štruktúr a ich vhodnosť pre firmy s procesnou orientáciou, ale i popis špecifických rolí, ktoré BPM vyžaduje. I napriek tomu táto téma zasluhuje ďalšiu a hlbšiu pozornosť. Organizačný pohľad je stále primárnym pohľadom, ktorým sa väčšina manažérov pozerá na biznis, ktorý riadi[ii]. Len organizovanie nie je len tvorba organizačných štruktúr a vymedzenie kompetencií. Organizáciou rozumieme sociálne usporiadanie vytvorené preto, aby riadeným spôsobom jednania dosiahlo kolektívnych cieľov[iii]. Čo všetko zahrňuje?

1. Organizačné štruktúry ako usporiadanú a väčšinou i formalizovanú sieť vzťahov.
2. Mocenský systém v týchto štruktúrach.
3. Pozíciu jednotlivca, ale i jeho osobnosť, znalosti a motiváciu.

Organizačný pohľad je „najmäkšou“ dimenziou architektúry podnikania[iv]. Jeho zasadenie do rámca BPM vyžaduje nielen znalosti z oblasti sociológie, psychológie a managementu ako takého, ale zjavne i porozumenie riadenia znalostí, ktoré hlavne v tacitných častiach organizačnej dimenzie priamo realizuje. Ako takýto zložitý systém dekomponovať a pritom nestratiť holistický pohľad?

Entity v organizačnom pohľade

Skúsme definovať najdôležitejšie objekty či business entity[v], ktoré organizačná dimenzia musí zachytiť a podívať sa, aké prostriedky pre to business model (BMS) ponúka.

Obrázok 1: Organizačné business entity



Pracovník – teda človek, ktorý pre podnik pracuje v nejakom pracovnom vzťahu (zamestnanec). Kmeňové údaje o ľuďoch väčšinou spravujeme v nejakom personálnom systéme (napr. SAP HR-PA) a jednotlivých zamestnancov a ich osobné údaje priamo v BMS nepotrebujeme zachycovať.

Pracovná pozícia – pracovné miesto, ktoré je charakterizované pracovnou zmluvou a môže byť typizované napr. priradením určitej profesie, ktorá ho charakterizuje. Súbor plánovaných miest vytvára systemizáciu, teda požiadavky na personálne zabezpečenie. Pracovné miesta máme vždy zachytené v personálnom systéme, ale potrebujeme ich i v rámci BMS. Pracovné miesto je spojené s oprávneniami (v širšom slova zmysle, nielen oprávnenia v IS), ktoré sú podmienkou pre rozhodovanie. Pracovnú pozíciu a zároveň pracovníka tiež charakterizuje priradený systém motivácie.

Organizačná jednotka – v klasickom organizačnom pojatí je súborom vybraných pracovných pozícií, z nich niektoré súčasne túto jednotku riadia alebo vedú[vi]. Dnes už neplatí úplne ani podmienka pevného či trvalého priradenia pracovných pozícií (organizačná jednotka môže byť virtuálna, teda tvorená pozíciami či ľuďmi pracovne zaradenými celkom inde) a ani podmienka jediného riadenia (organizačná jednotka môže mať rôznu deľbu moci medzi ich členmi). Špecifickou organizačnou jednotkou je tím – pôvodne dočasná organizačná jednotka vytvorená len za špecifickým účelom a po jeho dosiahnutí rozpustená, dnes bežná forma trvalého organizovania a účinná bezbariérová štruktúra[vii]. Organizačné jednotky môžeme hierarchizovať do najrôznejších organizačných štruktúr včítane tých s pružnými prvkami. Organizačné štruktúry sú väčšinou tiež zachytené v personálnom systéme a súčasne i v BPMS.

Rola – je kľúčovým pojmem v organizačnej dimenzií z hľadiska BPM. Rola je určité očakávané chovanie v danej situácií[viii]. Pracovná rola je špecifickejšia – je charakterizovaná schopnosťou operatívneho porozumenia časti procesu a jeho opakovaného spoľahlivého vykonávania. Tomuto tiež zodpovedá ucelená časť znalostí a schopností (zhodná špecializácia, hĺbka a osvojenie). Každá rola má preto svoj znalostný profil. Jeden pracovník môže alternatívne vykonávať viac rolí, preto i jednému pracovnému miestu môžeme priradiť viac rolí. Rovnako tak i jednu rolu môže alternatívne vykonávať viac pracovníkov. Týmto rola vnáša dynamiku do organizačného riadenia. Použitím rolí vytvoríme rad predpokladov, aby bol organizačný systém pružný[ix].

Obrázok 2: Vzťahy medzi základnými entitami



Dynamika organizačných štruktúr

Zodpovednosť za jednotlivé činnosti (na potrebnej úrovni podrobnosti) priradíme roli – nie priamo pracovníkovi alebo pracovnému miestu. Tým oddelíme jednak zmeny procesov od organizačných zmien (nemusíme s každou zmenou procesu vykonávať reorganizáciu), tak i naopak (môžeme vykonať určitú zmenu v organizačnej štruktúre, pričom nemusíme zasahovať do designu procesu).

Jednu rolu môžeme priradiť alternatívne viacerým pracovníkom (pracovným miestam). Prakticky ich môžeme priradiť všetkým, kto ju zvládnu fakticky vykonávať, majú pre ňu znalostné predpoklady a potrebné schopnosti. I keď ju budú možno vykonávať len výnimočne alebo len v určitých situáciách. Akonáhle nie sme schopní rolu priradiť viacerým ľuďom, znamená to, že ten jediný kandidát na výkon role, má znalostný monopol – na jednu alebo viac znalostí, ktoré táto rola vyžaduje.

Jednému pracovnému miestu môžeme priradiť viacej rolí – všetky, ktoré môže pracovník alternatívne vykonávať. Celé toto spektrum rolí by mala pokrývať jeho pracovná zmluva. Opäť v bežnej praxi môžeme vykonávať výrazne menší počet rolí a k výkonu niektorých špecifických rolí môže byť pracovník povolaný len v určitých situáciách.
Prečo potrebujeme usilovať o túto dynamiku? Prvým dôvodom je nutnosť optimalizácie kapacít. Dôvodom druhým je riešenie znalostnej náročnosti.

Kapacitná optimalizácia

Jedným z najväčších problémov pri optimalizácií procesov je tvorenie úzkych hrdiel. Sú spôsobené veľmi často nie nedostatočnými technológiami, ale ľuďmi. A čo viac – tieto úzke hrdlá sa posúvajú a menia, s nutnosťou reagovať na tržné výzvy stále častejšie a rýchlejšie[x].

Obvyklé riešenie je realizované cestou posilovania príslušných špecialistov. Tlak na zvyšovanie odbornosti a presnejšie vymedzenie práce vedie síce k vyššej zodpovednosti za výsledky a špecializáciu, ale tiež k strate úspor z rozsahu a k zvyšovaniu fixných (režijných) nákladov, ktoré zaťažujú spoločnosť i v prípade, že potreba kapacít zanikne. Špecialisti sa zaoberajú operatívou a vždy je ich neoptimálny počet (moc alebo málo). Práca je vymedzovaná až k strate flexibility, prebieha suboptimálne a na presahoch sa vytvárajú zbytočné redundancie.

Obrázok 3: Organizačná reakcia na záťaž



Na uvedenom typickom grafe je možné pozorovať vývoj takejto situácie. Pri normálnom chode požiadaviek sú pracovníci schopní bez problémov zvládať svoje úlohy. Pri väčšom počte požiadaviek je možné preťaženie pracovníkov riešiť operatívne nadčasmi, zvýšeným pracovným úsilím alebo odložením nekľúčových úloh. Takéto krátkodobé preťaženie možno vyriešiť operatívnymi opatreniami v rámci príslušného útvaru. Ak zvýšené množstvo požiadaviek trvá a presiahne určitú medzu, je obvyklým riešením posilnenie stavu pracovníkov. Problém je vyriešený. Väčšinou však počet požiadaviek po čase poklesne a dostane sa na obvyklú medzu. Potom je ale ťažké až nemožné sa získaných pracovných kapacít zbaviť, príslušný vedúci odborných útvarov si radšej ponechajú túto výkonnú rezervu, špecialisti začnú spontánne generovať ďalšie výstupy, alebo si nájdu iné vyťaženie, ktoré vzhľadom k ich odbornosti sa len ťažko odbúrava ako nepridávajúca hodnota hlavného podnikania. Osobné náklady zostanú a tieto fixné náklady zaťažujú kalkulácie kľúčových produktov alebo služieb.

Znalostná náročnosť

Vysoká špeciálna odbornosť je nutná a neobíde sa bez nej žiadna prosperujúca spoločnosť. V žiadnom prípade však neplatí rovnica - čím viac odborníkov špecialistov, tým viac spoločnosť prosperuje. Odborná pracovná sila vyžaduje pomerne vysoké osobné náklady a nákladné je tiež zabezpečenie jej odborného rastu (školenia, kurzy, certifikácie apod.). Nasledujúci obrázok zhrňuje analýzu potrieb odborných znalostí v bežnom podniku.

Obrázok 4: Znalostná náročnosť procesov



Z grafu je zrejmé, že existujú v podnikovej praxi procesy, ktoré nemajú vysoké požiadavky na znalosti a naopak procesy s veľmi vysokými nárokmi odbornosti. U procesov znalostne nenáročných až 80% priebehov sa dá vykonávať bežnými pracovníkmi so základným zaškolením. A teda len 20% prípadov vyžaduje prítomnosť špecialistov, kedy je potrebné riešiť špecifické situácie a využiť ich tacitný know-how. Dokonca i v procesoch znalostne náročných ide viac než 60% priebehov vykonávať pracovníkmi so základným zaškolením.

Vždy teda existuje významný podiel priebehov procesov (60-80%), ktoré nepotrebujú zvláštne odborné znalosti. Stáva sa teda bežne, že vysoko odborní pracovníci vykonávajú bežné rutinné činnosti, ktoré môžu vykonávať pracovníci po základnom zaškolení.

Táto „prekvalifikácia“ na jednu stranu zvyšuje zbytočne náklady, na druhú stranu vedie k ešte horšiemu následku – práca sa v priebehu procesu odovzdáva medzi špecialistami navzájom. Dochádza tak k typickej organizačnej fragmentácií procesov. Informácie sa pri odovzdávaní strácajú, celý proces je brzdený najužším miestom (špecialistom s najmenšou kapacitou), dochádza k neriešiteľným prekrytiam v kompetenciách, odborné útvary vytvárajú mocenské monopoly dané ich znalosťami a dôležitosťou… Stráca sa efekt tímovej bezbariérovej práce.

Obrázok 5: Dielčie a celkové kolísanie kapacít



Dôležité je zistenie, že jednotliví pracovnici síce môžu byť dielčím spôsobom preťažení, avšak ak sa prevedie súčet ich kapacít vzhľadom k celkovým požadovaným výkonom, zostáva pomerne vysoká výkonová rezerva, bežne 15-25%. Trieštenie kapacít do odborností, ktoré v praxi aj tak nie sú využívané, tak vedie nielen k neúspornosti, ale k poruchám v organizácií práce, v toku spracovania údajov a v tvorbe pridanej hodnoty.

Dynamické priradzovanie rolí
Pokiaľ teda vytvoríme systém riadenia, kedy výkon role v príslušnom priebehu procesu môžeme priradiť viac ľuďom – a vybrať teda kandidáta, ktorý splňuje znalostné požiadavky a súčasne je najmenej vyťažený, môžeme na stranu jednu zásadným spôsobom odblokovať úzke hrdlá a zvýšiť priechodnosť procesu, na stranu druhú zlepšiť schopnosť firmy reagovať na kolísania záťaže bez bremena trvalých fixných nákladov. Potom tiež z hľadiska procesov nie je až tak zásadné, aké organizačné usporiadanie firma má.

Zhrnutie
Organizačné štruktúry sú základným nepriateľom procesov. Každá zmena organizačnej jednotky v priebehu vykonávania procesu vytvára určitý blok, ktorý zhoršuje výkonnosť procesov. Tiež rozdelenie kapacít do jednotlivých organizačných jednotiek znižuje výkonnosť procesov pri zmene zaťaženia. Negatívne dopady nie celkom nevhodnej organizačnej štruktúry však možno z veľkej časti eliminovať prostredníctvom rolí a ich dynamického priraďovania.

Odkazy
[i] Organizační struktury a procesy; BPM portál – téma měsíce, 8/2007; ISSN 1802-5675; soubor článků.
[ii] John Schermerhorn, James G. Hunt, Richard N. Osborn; Core Concepts of Organizational Behavior; 2003; ISBN 0471391824; kniha.
[iii] Jiří Dědina, Jiří Odcházel; Management a moderní organizování firmy; 2007; ISBN 978-80-247-2149-1; kniha.
[iv] John O'Connell, Jon Pyke, Roger Whitehead; Mastering Your Organization's Processes: A Plain Guide to BPM; 2006; ISBN 0521839750; kniha.
[v] Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) v1.0; 2008; OMG; standard.
[vi] Jon Sutherland, Diane Canwell; Organisation Structures and Processes; 1997; ISBN 0273625098; kniha.
[vii] David Campbell, Tom Craig; Organisations and the Business Environment; 2005; ISBN 0750658290; kniha.
[viii] Rudolf Kohoutek; Základy užité psychologie; 2002; ISBN 8021422033; kniha.
[ix] Donald Tosti; The Organizational SCAN: A Periodic Table for Organizational Change; 2008; BPTrends; článek.
[x] Herbert Dawid a kol.; Quantitative Models of Learning Organizations; 2002; ISBN 3211837248; kniha.

Kľúčové slová (anglicky: Management; Leadership; Organizational Behavior; Organizational Theory; Human Resources; Personnel Management; Business Process Management; BPM; SOA; Business Decision Management; BDM.

Štandardné citácie tohto príspevku: Ján Satin; Organizácia a procesy; BPM portál – téma mesiaca, 5/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/05/organizace.html