tag:blogger.com,1999:blog-12023742637650575492012-02-16T18:01:15.942+01:00<a href="http://www.procesy.cz/">www.procesy.cz</a> * Témata jsou zaměřena na vybrané a aktuálně diskutované oblasti BPM.vknoreply@blogger.comBlogger921100tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-603751449064937582008-06-25T00:00:00.001+02:002008-06-25T00:00:02.114+02:00

Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.Organizace přistupují k managementu znalostí různě. Některé začínají znalosti řídit pomocí trhu znalostí, jiné věnují hlavní pozornost explicitním znalostem, na jejichž podporu budují informačních systémy podporované informačními technologiemi. Asi nejlepší způsob jak s managementem znalostí začít je identifikovat znalostní potřebu organizace a z té pak

vknoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-5954089670549274202008-06-23T00:00:00.001+02:002008-06-23T00:00:01.426+02:00

Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.Trh znalostí je fyzický i virtuální trh, na němž probíhá veškerá výměna explicitních a tacitních znalostí v organizaci. Je v každé organizaci, ať už o něm organizace ví a vědomě ho řídí či ne. Jeho hlavním úkolem je dát dohromady pracovníky, kteří mají konkrétní znalost s těmi, co ji potřebují. Pochopení a uvědomělé řízení trhu znalostí v organizaci může výrazně

vknoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-28957756829635264672008-06-17T22:17:00.003+02:002008-06-17T22:23:54.484+02:00

Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.Znalost má dvě složky (dimenze), explicitní a tacitní. Ačkoliv znalost nemůžeme rozříznout na dvě půlky a někdy je možné oddělit její explicitní část od té tacitní pouze s velkými obtížemi nebo to nejde vůbec, má toto členění velký význam z hlediska nástrojů, které pro práci se znalostmi máme k dispozici.Explicitní dimenze je ta část znalosti, kterou můžeme

vknoreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-33313795417890228162008-06-11T12:57:00.006+02:002008-06-11T13:34:17.251+02:00

Doc. ing. Ludmila MLÁDKOVÁ, Ph.D.Vysoká škola ekonomická v Praze, katedra managementuManagement znalostí nám umožňuje lépe využít znalosti, které jako jedinci, skupiny či celé organizace máme. Ačkoliv nejde o nic nového, management znalostí se jako samostatná disciplína začal profilovat až v posledních patnácti letech. Za jeho rozvoj může globalizace, rozvoj technologií, především komunikačních,

vknoreply@blogger.com8tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-35168372604586597732008-06-04T00:13:00.006+02:002008-06-04T15:49:58.368+02:00

Hroník: Hodnocení pracovníkůPočet stran: 128ISBN: 80-247-1458-2Vydala: Grada Publishing, 2006V personálnych procesoch môžeme toho málo merať. Viac javov môžeme pomerovať, prisudzovať im nejakú číselnú hodnotu a veľmi ľahko sa môžeme mýliť.Hodnotenie pracovníkov a riadenie výkonnosti sú personálne činnosti, ktoré vykonávajú nielen personalisti, ale aj manažéri. Obidva pojmy nie sú synonymá:

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-51038996007706709122008-06-04T00:12:00.005+02:002008-06-04T15:50:36.239+02:00

Kubeš, Spillerová, Kurnický: Manažerské kompetencePočet stran: 184ISBN: 80-247-0698-9Vydal: Grada Publishing, 2004Manažérske kompetencie sa stávajú jedným z kľúčových stavebných kameňov úspechu firmy pri naplňovaní poslania a vízie, pri vytváraní pridanej hodnoty a pri zvyšovaní výkonu firmy a to najmä rozvojom vlastných ľudí.Manažérske kompetencieSú komplexné schopnosti a ďalšie predpoklady (

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-4130572552302288452008-06-04T00:10:00.007+02:002008-06-04T15:48:08.046+02:00

John Byrne, Jack Welch: Jack. Rovnou k věci(Jack. Straight from the Gut)Počet stran: 498ISBN: 80-7205-214-4Vydal: Pragma, 2006Byť generálnym riaditeľom spoločnosti je šialené a senzačné. Dostanete veľa zaplatené, ale skutočnou odmenou je zábava.PoctivosťNajdôležitejšia vlastnosť obchodníka. Je vstupenkou do hry. Vždy je len jediná cesta - priama. Pomáha vybudovať vzťahy so zákazníkmi, dodávateľmi

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-35165634062968680092008-06-04T00:08:00.008+02:002008-06-04T15:51:19.439+02:00

Jim Collins: Z dobrého skvelé (Good to Great)Počet stran: 320ISBN: 80-89217-09-5Vydal: Eastone Books, 2006POKORA + VÔĽA = 5.ÚROVEŇVedenie 5. úrovneBoli sme prekvapení, ba priam šokovaní, keď sme zistili, aký typ vodcovských kvalít je potrebný na premenu dobrej spoločnosti na skvelú. V porovnaní so známymi lídrami s výraznou osobnosťou, ktorí sa objavujú v titulkoch novín a stávajú sa celebritami

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-39286782470363006422008-05-15T00:00:00.002+02:002008-05-15T00:01:35.175+02:00

Ing. Ján Satin - SMART ManagementOrganizačnej architektúre a jej väzbe na procesy a ostatné dimenzie architektúry podnikania sa tento portál venoval v minulosti už niekoľkokrát[i]. Nájdete tu rozbor jednotlivých organizačných štruktúr a ich vhodnosť pre firmy s procesnou orientáciou, ale i popis špecifických rolí, ktoré BPM vyžaduje. I napriek tomu táto téma zasluhuje ďalšiu a hlbšiu pozornosť.

vknoreply@blogger.com27tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-27717741586106862612008-04-29T12:13:00.006+02:002008-04-29T22:19:22.832+02:00

Arnošt KatolickýSe zájmem jsem si přečetl diskuzi k textu doc. Řepy. I když tuším, že svojí úvahou nemusím vyvolat zrovna bouřlivý souhlas, dovolím si ji přednést. Týká se problematiky pojmosloví a jeho významu v diskuzích o věcných problémech. V terminologii většiny disciplin platí princip řetězení jednotlivých pojmů. Něco jako v matematice při odvozování. "Mějme... pak ...".U složitých

vknoreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-15656139167097451882008-04-06T21:28:00.006+02:002008-04-06T22:08:52.781+02:00

Doc. Ing. Václav Řepa, CSc. - VŠE PrahaZlepšování podnikových procesů se dnes považuje za holou nezbytnost. Během uplynulých dvaceti let se již stalo, alespoň ve zdravějších ekonomikách, zvykem, že podniky, pod tlakem svých zákazníků, žádajících stále lepší produkty a služby, soustavně uvažují o zlepšování svých procesů. Zejména proto, že pokud zákazník nedostane co žádá, má možnost se obrátit na

vknoreply@blogger.com47tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-36823390859441987682008-03-25T10:07:00.006+01:002008-03-25T15:41:24.712+01:00

František MarekPravidla podnikání (business rules) jsou často rozptýlena v řídící dokumentaci, zakódovaná v informačních systémech, obsažená jen v myslích znalostních pracovníků. Dobrá architektura podnikání vyžaduje, aby tato pravidla byla spravována centralizovaně a samostatně.Malé opakováníV tématu měsíce Architektura podnikání vymezil prof. Basl oblast Business Process Managementu (BPM) takto

vknoreply@blogger.com6tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-22204889121308710412008-02-14T00:00:00.002+01:002008-02-14T18:38:27.228+01:00

Ján PapulaVízia je obraz o budúcnosti, ktorý predbieha dobu. Je to obraz o budúcom prostredí a možnom pôsobení firmy v budúcom prostredí, ktorý má silnú motivujúcu funkciu na manažérov, často i na celé generácie manažérov.Poslanie je vymedzenie toho "kto sme" a "čím sme". Na rozdiel od vízie predstavuje firmu v súčasnosti, jej zameranie, vzťah k akcionárom, zákazníkom, zamestnancom, veriteľom a

vknoreply@blogger.com12tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-3296678686606649102008-02-08T12:14:00.000+01:002008-02-08T16:11:18.063+01:00

Ján PapulaAko stratégia súvisí s BPM – a ako BPM súvisí so stratégiou?„Keď človek nevie do ktorého prístavu chce doplávať, žiadny vietor nie je preňho priaznivý.“ [Seneca]Pojmy stratégia a strategický manažment sa stali i u nás už takmer bežnými pojmami nielen teórie manažmentu, ale i manažérskej praxe. Je to oblasť, ktorej dôležitosť, nevyhnutnosť a úlohy v manažmente organizácie si uvedomujú

vknoreply@blogger.com9tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-42334716335499252832008-01-20T01:00:00.001+01:002008-05-02T13:37:40.771+02:00

Josef BaslRaději od začátku - co je to BPM?Business Process Management (BPM) jako vědecká i manažerská interdisciplína a zároveň i technologie trpí chybějící obecně přijímanou ontologií. Její vymezení se pohybuje od pohledu na BPM jako na systém správy komplexních interakcí mezi podnikovými entitami [1], přes její pojímání jako formy řízení či manažerské filosofie [2] a vnímání BPM jako

vknoreply@blogger.com32tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-6826173153270472182008-01-20T00:00:00.001+01:002008-05-02T13:38:44.380+02:00

Václav KalendaJaký je stav řízení naší firmy?Když v roce 2006 vydal Gartner svůj model (či spíše postupové schéma ovlivněné CMM) zralosti BPM [1], zdálo se, že pevný základ pohledu na architekturu podnikání je bezpečně založen, neboť čeho se dodavatelé více bojí, než gartnerovských magických kvadrantů. Šestifázový model totiž na přehledové úrovni definoval jak její základní rozměry, tak dynamiku

vknoreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-78906170390491204812007-12-13T00:00:00.000+01:002007-12-12T20:26:13.154+01:00

Toto téma bylo možné pojmout dvěma způsoby - buď jako vztah BPM a knowledge managementu nebo jako pohled na znalosti, které BPM a jeho klíčoví hráči potřebují. Čili jako znalosti pro BPM. Samozřejmě se oba pohledy prolínají, přesto v tomto tématu měsíce dáme přednost pohledu druhému. Jak dále uvidíte, ke konceptům managementu znalostí jako integrální součásti business process managementu se v

vknoreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-15927066563920583412007-12-11T00:00:00.000+01:002007-12-12T20:27:10.952+01:00

K tématu měsíce můžete najít informace:ve slovníčku v magazínu v BPM*bloguv knihovněPodívejte se také na téma měsíce března 2007, které se zabývalo Modelováním znalostí. A ještě to nejlepší zahraniční kuchyně:BABOK (Business Analysis Body of Knowledge), stále ještě ve verzi 1.6.(pdf)

vknoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-77341974936127543062007-11-29T00:00:00.000+01:002007-11-28T21:50:46.763+01:00

Procesy a rizika jsou dvouvaječná dvojčata. Určité procesy některá rizika vytváří a jen v kontextu těchto procesů můžeme tato rizika pochopit a nastavit účelná opatření k jejich redukci. Jiná rizika přichází zvenčí a jiné procesy musí na tyto rizika reagovat - buď je musí absorbovat, aniž utrpí jejich schopnost generovat přidanou hodnotu. Nebo je dokonce musí dokázat zkrotit - minimalizovat škodu

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-10628287999107609112007-11-21T23:27:00.000+01:002007-11-21T23:31:36.826+01:00

Úspěšné zvládání rizik, která se vyskytují ve výrobních podnicích může být účinným nástrojem ke zvyšování výkonnosti a efektivnosti podnikových procesů. Cílem příspěvku autorů Jiřího Tupy, Františka Steinera a Vlastimila Skočila je představit jeden z možných přístupů pro modelování a hodnocení rizik ve vztahu k procesnímu řízení nejen ve výrobním podniku. Více (pdf)...

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-41064662294568745772007-11-15T00:00:00.000+01:002007-11-14T20:32:02.037+01:00

František SteinerZČU Plzeň, auditor CQS (Sdružení pro certifikaci systémů jakosti)V praxi je možné se setkat s celou řadou metod analýz rizik. Žádná z nich není „TA“ nejlepší. Každá z analýz dokáže poskytnout výsledky podle toho, jak ji dokáže organizace aplikovat. Cílem tohoto příspěvku je představit dva základní přístupy analýz rizik. Pro vysvětlení, lepší představu i pro snazší pochopení

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-66659167487796620302007-11-13T00:00:00.000+01:002007-11-12T17:15:09.011+01:00

František SteinerZČU Plzeň, auditor CQS (Sdružení pro certifikaci systémů jakosti)Procesní přístup lze aplikovat i na management rizik bezpečnosti informací, tzn. při hodnocení rizik, nakládání s riziky a soustavném monitorování rizik. Takový přístup podporuje například britská norma BS 7799-3:2006 [1]. Procesní přístup k managementu rizik (viz obrázek 1) totiž podporuje jeho uživatele, aby

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-92133658303724934712007-11-08T00:00:00.000+01:002007-11-07T17:41:36.349+01:00

Zopakujme si definici rizika: Riziko je nahodilá událost vedoucí ke vzniku škody v nebo z podnikání společnosti. V každém riziku je tedy přítomen prvek nahodilosti. Pravděpodobnost vzniku rizika ovlivňují rizikové faktory. Ty jsou sice často měřitelné, přesto nám nedovolují vznik rizika předpovědět s úplnou jistotou.Některá rizika jsou záludná i po svém vzniku. Způsobí nejen primární škodu, ale

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-42179346226073016562007-11-01T00:00:00.000+01:002007-10-29T20:13:19.100+01:00

K tématu měsíce můžete najít informace také:ve slovníčkuv magazínuv BPM*bloguTéma připravuje a moderuje Helena Passerová.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-525667471253627362007-10-29T20:05:00.000+01:002008-05-02T13:40:58.527+02:00

S. Adam: Už před rokem jsme se rozhodli předělat nás základní systém a volba padla na webové služby. Jde hlavně o to, že systém musí být otevřený i pro naše dealery a k tomu jsou WS ideální platformou. Využíváme embedded ESB (webMethods), což je sice drahé řešení, ale spolehlivé a univerzální. Projekt má řídící výbor na vrcholové úrovni a jsou do něj zapojeni i specialisté na procesy.Sadil:

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-37985925869800831422007-10-25T00:00:00.000+02:002008-05-02T13:40:58.528+02:00

V konceptu BPM druhé generace jsou služby základním stavebním kamenem pro procesy podnikání. Služby mohou být používány opakovaně v jiném byznys kontextu a mohou být navzájem kombinovány. Přitom snadný vývoj a zjednodušené nasazování zejména webových služeb na bázi otevřených standardů umožňuje rychle doplnit chybějící funkcionality.Servisně orientovaná architektura (SOA) tedy umožňuje sestavit z

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-42812551523265763802007-10-11T13:50:00.000+02:002008-05-02T13:40:58.529+02:00

BPM a SOA jsou jako čokoláda a arašídové máslo. Jednotlivě dobré, dohromady báječné. (Michael Stamback) Není tedy pravda, že se bez sebe vzájemně neobejdou, ale že společně mohou vytvořit zcela novou kvalitu řešení. Proč? V čem? Za jakých podmínek? Na tyto otázky hledáme odpovědi v tématu měsíce.Základní pojmy v oblasti SOASOA - servisně orientovaná architektura. Pojem SOA může znamenat paradigma

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-74246579891142781382007-10-01T22:11:00.000+02:002008-05-02T13:40:58.530+02:00

K tématu měsíce můžete najít informace:v magazínuv BPM*bloguv sekci BPM&IBM

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-7907875528640725782007-09-19T22:51:00.000+02:002008-05-02T13:44:56.871+02:00

Zde najdete další příspěvky k tématu Měření procesů: BPM*blogMagazín

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-36346914757472815152007-09-03T10:00:00.000+02:002008-05-02T13:44:56.872+02:00

Jednou z klíčových myšlenek BPM je zavedení trvalé zpětné smyčky, kterou měříme úspěšnost našich změn. Jak měřit výkonnost procesů vzhledem k jejich strategickému zadání? Jak měřit operativní výkonnost procesů? Čím výkonnost měřit? Jak využít technologický potenciál BPM 2.0 pro měření procesů?Měření procesů je vlastně úplně triviální. Stačí změřit tyto veličiny z hlediska přidané hodnoty: výstup

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-600537411724821472007-09-03T09:00:00.000+02:002008-05-02T13:44:56.873+02:00

Tato část by se dala odbýt bonmotem "kdo neměří, neřídí". V řadě metodik zlepšování je měření dokonce zařazeno na počátek celého cyklu (a samozřejmě tím i na jeho konec).Jenže měřit (nesmysly) je tak snadné. Narozdíl od měření ukazatelů, které nám skutečně něco o výkonnosti procesů řeknou. Ty většinou nejsou snadno dostupné. A především jejich správná volba není vůbec snadná. Procesy měříme proto

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-91568931601714028212007-09-03T08:00:00.000+02:002008-05-02T13:44:56.874+02:00

Hierarchie měření procesů je stejné složitá, jako je hierarchie řízení společnosti jako celku. Tedy obzvlášť komplikovaná tam, kde se odpovědnosti za jednotlivé procesy tříští do řady organizačních jednotek. Z obrázku je patrné, že v dlouhodobé perspektivě má smysl měřit především plnění cílů změny, které musí být provázáno s měřením účelnosti procesů. V rámci průběžného zvyšování výkonnosti je

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-15588282508548163752007-09-03T07:00:00.000+02:002008-05-02T13:44:56.875+02:00

Výstup jednotlivého měření nazýváme ukazatelem (často se jako synonymum používá pojem metrika či indikátor, nepřesně také parametr či atribut) a pokud má tento ukazatel vztah k celkové výkonnosti společnosti, nazýváme ho klíčovým - KPI (Key performance indicator).Všechny ukazatele mají vlastnosti společné to, že mají definované:plánované hodnoty (většinou řadu hodnot v čase)změřené hodnoty (

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-90377858097525083692007-09-03T06:00:00.000+02:002008-05-02T13:44:56.875+02:00

Požadavků na dobrý - tedy pro daný účel použitelný ukazatel je tolik a navzájem protichůdných, že najít alespoň částečně vyhovující ukazatel je velmi obtížné.Účelnost ukazateleje prvním a sine-qua-non požadavkem. Než se vůbec pustíme do stanovování ukazatelů, musíme vědět, proč chceme měřit - přesněji, co chceme zjistit. K tomuto jádru dobrého měření se ještě později dostaneme.Jednoznačnost

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-54132904666378844572007-08-31T11:18:00.000+02:002008-05-02T13:45:32.130+02:00

Procesy ze své podstaty prochází napříč organizačními strukturami. Které organizační struktury známe? Jak která z nich podporuje procesní orientaci firmy a zavádění BPM? Jak provádět reorganizace? Jak využít BPM pro integrovaný popis pracovních pozic a kompetencí organizačních jednotek? To jsou jen některé otázky k tématu prázdninových měsíců.Téma, kterému se tento měsíc budeme věnovat, je

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-46521697545100183382007-08-30T11:23:00.000+02:002008-05-02T13:45:32.131+02:00

Business Process Management (BPM) představuje změnu chápání a řízení organizace. Spolu se zaváděním BPM se začaly objevovat v organizačních strukturách nové organizační prvky a role. Jsou jimi vlastníci procesů a procesní specialisté nebo-li metodici procesů, procesní týmy a skupiny. Z hlediska procesně orientovaných organizačních se jedná o důležité organizační prky.Vlastník procesu by měl být

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-14620721877356492312007-08-29T11:26:00.000+02:002008-05-02T13:45:32.132+02:00

Při přechodu stávající organizační struktury na procesní, je nutné se odpoutat od tradičních modelů a přístupů. Svojí roli v této transformaci hraje nejen typologie firmy, její velikost, druh ekonomické činnosti nebo specializace, ale i způsob jakým je nastaven procesní způsob řízení. Aby byla nově vytvářená procesní struktura životaschopná, pružně reagovala na potřeby zákazníků a vývoji na trhu

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-26369668709236347832007-08-28T11:28:00.000+02:002008-05-02T13:45:32.133+02:00

Vytvoření organizační struktury bývá většinou výsledkem organizování. Organizování se obvykle dociluje uspořádáním jednotlivých prvků v ucelený systém, který dokáže „přetavit“ strategii a podnikové cíle v očekávaný výstup, který uspokojí potřeby zákazníka. Organizační struktury mohou mít buď formální nebo neformální charakter. Obě tyto formy mohou vzniknout i v procesně řízené společnosti. Jaká

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-15418283548198512007-08-27T11:32:00.000+02:002008-05-02T13:45:32.134+02:00

Jsou příkladem nejstarších organizačních struktur. Jsou tvořeny liniovými prvky a liniovými vazbami. Existují zde jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými. Hlavní předností jsou jasné kompetence a jednoduché vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Dalším typem jsou funkcionální organizační struktury, které se vyznačují funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami a

vknoreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-51238030521744305512007-08-26T11:52:00.000+02:002008-05-02T13:45:32.134+02:00

Jako příklad organizačních struktur s pružnými prvky lze uvést:- Cílově programové struktury uplatňují principy cílového programového řízení. Využívají samoorganizačních a samořídících schopností jedinců a skupin.- Projektové organizační týmy vznikají především za účelem týmového řešení rozsáhlých úkolů nebo projektů do předem dané lhůty. Vznikají převážně mimo organizační struktury, většinou z

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-39092186061540751642007-08-25T12:02:00.000+02:002008-05-02T13:45:32.135+02:00

S koncem prázdnin se přiblížil čas uzavřít diskusi věnovanou organizačním strukturám a procesům. O zajímavosti tématu svědčí množství příspěvků v diskusním fóru. Co diskuse přinesla?1) Jaký typ organizační struktury používá vaše firma a zda tato struktura podporuje procesní řízení?- nejvíce používanou organizační strukturou byla respondenty uváděna struktura liniová, v několika málo případech

vknoreply@blogger.com6tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-51639366326925276322007-08-24T12:08:00.000+02:002008-05-02T13:45:32.135+02:00

Mnohé firmy se dosud neodpoutaly od používání klasických organizačních struktur případně maticového nebo projektového řízení. Příčinou jsou obavy vrcholového a středního managementu ze ztráty pravomocí a kompetencí. Klasické organizační struktury jsou základem funkčního, hierarchického řízení a tudíž nejsou schopny plně podporovat procesní řízení. O tom svědčí i názory uváděné v diskusi.Velkou

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-70144340877185395362007-08-23T12:19:00.000+02:002008-05-02T13:45:32.136+02:00

Porovnávat organizační struktury je zajímavé zejména s ohledem na jejich vývoj v čase. Podívejme se, jak se změnila organizační forma za uplynulých 12 let u středních firem.Pro střední velikost společností není dostupný žádný benchmarking týkající se společností pouze na CZ teritoriu. Proto byl zvolen benchmark společností z evropských firem – celkem šlo o 57 společností, u kterých byl sledován

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-41773907391032400982007-06-30T11:11:00.000+02:002008-05-02T13:43:20.787+02:00

Znalost BPM není u našich manažerů věru velká. Srovnání 65 českých účastníků se 7 tisíci jiných ze všech ostatních zemí (Benchmarking Exchange) z roku 2006 vychází asi takto:Tabulka uvádí podíl firem, které příslušnou metodiku nebo techniku aktivně používají. Český stav odpovídá našemu empirickému zjištění, že více než polovina vrcholových manažerů u nás vůbec netuší, co zkratka BPM znamená. BPM

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-61576834267711947832007-06-29T11:30:00.000+02:002008-05-02T13:43:20.788+02:00

Výchozí stav: Společnost kdysi přijala jako svůj řídící koncept procesní řízení. Možná má i skupinu lidí, kteří se stále snaží prosadit tento koncept do praxe, ale vrcholový ani liniový management nerealizuje vyznávané zásady.Symptomy: Procesy se nazývají shluky činností podle organizačních útvarů nebo procesy jsou dokonce zmapovány správně, ale mají jen formální nebo bezmocné vlastníky. Byznys

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-5840834692217050252007-06-28T11:35:00.000+02:002008-05-02T13:43:20.788+02:00

Výchozí stav: Manažer absolvoval nebo z blízka viděl nějaký nezdařený projekt nasazení procesního řízení nebo BPM aktivitu. Zvlášť nebezpečné jsou stavy, kdy projekt probíhal úspěšně až do fáze realizace, která uvázla na mrtvém bodě - netransformovala kulturu případně manažer zůstal se svým realizačním týmem osamělý. Jiným typem zklamání je zkušenost z projektového přístupu některé renomované

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-5979063566505829242007-06-27T11:39:00.000+02:002008-05-02T13:43:20.789+02:00

Výchozí stav: Firma je pohlcena svým operativním životem, změny probíhají v řadě dílčích projektů, na nějaké koncepty a teorie není čas ani peníze.Výchozí typový postoj manažera vůči BPM: Lhostejnost - BPM je jedna z módních manažerských teorií, která odejde jak přišla. Někdy podrážděnost - BPM narušuje jednotnost a tedy účinnost řízení.Cíl fáze: Pochopit, že procesy jsou srdce firmy.Sedmero tezí

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-35848533651507138872007-06-26T11:51:00.000+02:002008-05-02T13:43:20.789+02:00

Výchozí stav: Management chápe podstatu tezí, ale neumí je promítnout do nutných změn v systému řízení nebo nastavení procesů.Výchozí typový postoj manažera: BPM je nutný, ale je to všechno strašně složité.Cíl fáze: Promyslet dopady přijetí základních pravd BPM do firmy.Metody:1. Je třeba najít pro manažera kvalitní intelektuální potravu a k tomu neustále připomínat jednoduché základní pravdy.2.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-82496457024003475062007-06-25T11:54:00.000+02:002008-05-02T13:43:20.790+02:00

Výchozí stav: Management má věcnou představu, jak využít potenciálu BPM a hledá lidi, se kterými ji uskuteční.Výchozí typový postoj manažera: Je nutné získat specialisty.Cíl fáze: Vyjasnit pravomoci a odpovědnosti v BPM, definovat pro ně role a tyto role obsadit vhodnými lidmi.Metody:1. Definovat role BPM. Podrobněji viz metodika Role BPM.2. Najít pro tyto role správné lidi. Tedy vytipovat

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-89397685304538124772007-06-24T11:57:00.000+02:002008-05-02T13:43:20.790+02:00

Výchozí stav: Management hledá konkrétní příležitost, na které ověří účinnost a rizika BPM a vyladí metodiky i systém řízení.Výchozí typový postoj manažera: BPM musí předvést svůj potenciál v praxi.Cíl fáze: Prokázat přínosy.Metody:1. Definovat rámec pilotního projektu BPM. Podrobněji viz metodika Pilotní projekt BPM.2. Realizovat pilot. Klíčové na pilotním projektu je otevřené vyhodnocení jeho

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-14027194797988263812007-06-23T12:00:00.000+02:002008-05-02T13:43:20.791+02:00

Výchozí stav: BPM získalo důvěru managementu a je třeba ho dostat do celofiremní praxe.Výchozí typový postoj manažera: Je třeba změnit přístup lidí.Cíl fáze: Změnit organizační vnímání společnosti na procesní a zavést kulturu trvalého zvyšování výkonnosti.Metody:1. Zavést plošně změnu systému řízení. V určitých případech, kdy organizační struktura zásadním způsobem fragmentuje procesy, muže být

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-81496922377870585382007-06-22T12:02:00.000+02:002008-05-02T13:43:20.792+02:00

Tento úvodní návod je určen jak pro manažery se sebenáhledem k rekapitulaci vlastní pozice a utřídění poznání, tak pro animátory BPM center - kouče, kteří chtějí své manažery nasměrovat k výkonu. Jeho aplikace musí být vždy absolutně individuální a je jasné, že nejde jen o jediného vrcholového manažera, kterého je nutné ve vnímání BPM posunout. Že tímto obrácením musí projít celý vrcholový tým, i

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-89187484259265016032007-05-31T14:12:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.843+02:00

Trh nástrojů pro BPM se dramaticky mění, tak jak postupuje prorůstání dříve oddělené funkcionality jednotlivých typů aplikací - nástrojů pro modelování a analýzy, workflow a systémů pro řízení pracovního toku a dokumentů, CASE a nástrojů pro vývoj v IDE, aplikací pro měření výkonností, systémů pro definici a řízení pravidel, ale i integračních platforem.Poměrně krátce po tom, co se všeobecně

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-47306225414678302482007-05-30T14:22:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.844+02:00

Na následujícím obrázku vidíme životní cyklus procesních změn, tak jak jsou většinou ještě dnes realizovány:Celkové cíle jsou postupně upřesňovány a zadávány jednotlivým odborným útvarům. V případě, že vyvolají potřebu změny pracovních toků, je buď přímo provedena věcná specifikace a ta předána k realizaci IT, nebo za pomocí procesních specialistů je vytvořeno procesní zadání.Na úrovni IT pak

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-15032746929431967252007-05-29T14:29:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.845+02:00

Nová generace BPMS je založena na zcela jiném principu: Analýza a design procesů, pravidel, dat, rolí a jiných zdrojů včetně výjimek je přímo propojeno na procesní stroj - srdce BPMS, které obsahuje i řízení workflow a pravidel.Navržené změny se tak přes integrační rozhraní přímo promítají do nastavení a chování IS resp. IS služeb.Současně jsou v reálném čase dostupná data o jednotlivých

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-29775694559596317672007-05-28T14:35:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.846+02:00

První generace nástrojů podporujících procesní řízení se objevila před patnácti lety. Část z nich se vyvinula z CASE nástrojů, jiné vznikly přímo pro potřebu zachycení procesního kontextu.Tyto SW zahrnovaly pouze funkcionalitu modelování, ke které postupně přidávaly analytické možnosti až po dynamické analýzy.Také metody, které obsahovaly, se postupně vyvíjely. Byly převzaty zavedené notace

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-41580186230868641132007-05-27T14:37:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.847+02:00

Dnes už je patrné, že z notací pro vizuální záznam procesů se jako průmyslový standard prosazuje BPMN či přesněji - jeho model typu BPD (Business Process Diagram). Tento typ modelu bude zřejmě tvořit standardizovanou vrstvu nad vlastním spustitelným kódem řídícím přímo procesní logiku v jazyku BPEL.Protože však BPMN není příliš čitelný ani názorný pro byznys uživatele, pro které je tato úroveň

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-67301267619537134612007-05-26T14:40:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.847+02:00

Z hlediska dobré použitelnosti nástroje by měly být samozřejmostí tyto jeho funkce: - správa verzí - a to jak na úrovni objektů a modelů, tak i na úrovni vyšších celků (např. procesů) a s integrovaným workflow pro design, věcnou a sémantickou kontrolu, schvalování, uvolňování a publikování, ale i připomínky uživatelů a jejich zpětné promítnutí do řešení. - správa variant - možnost vytvářet

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-50540751879417678012007-05-25T14:49:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.848+02:00

Analytické schopnosti nástrojů pro BPM jsou tématem pro samostatnou knihu, takže zde jen zcela okrajově. Analýzy můžeme obecně rozdělit na: - statické, kdy je analyzován pouze určitý stav - dynamické, čili simulace, kdy je pozorováno chování systémuZ hlediska věcného obsahu jsou většinou zkoumány 4 základní zdroje: - čas - jak co dlouho trvá - peníze - kolik to stojí nebo vydělává (včetně podpory

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-43122087292177668642007-05-24T14:52:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.849+02:00

Čistě modelovací a analytické BPMS jsou dnes budovány vesměs nad repository v nějaké osvědčené RDBMS a s klientem buď v Jave nebo Win případně obojí. Některé nástroje mají tříúrovňovou architekturu s oddělenou aplikační logikou.U BPMS 2.0 je situace složitější. Podívejme se proto alespoň na základní součásti takovéhoto nástroje:Obě dvě první vrstvy mohou být integrovány do jediného nástroje

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-27330011482579883552007-05-23T14:57:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.850+02:00

Nástroje BPMS si dnes můžete pořídit trojím odlišným způsobem:- buď si nástroj či soubor nástrojů koupit, což je asi nejběžnější,- nebo nástroj využívat jako službu (SaaS),- a nebo využít nástroj poskytovaný "zdarma" pod některým z typů otevřených licencí.Každý z uvedených způsobů má své +/- a hodí se jen pro určitý způsob nasazení.Nákup BPMSNejnižší startovní náklady začínají na 1 tis.€ za

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-65450005656425746672007-05-22T15:00:00.000+02:002008-05-02T13:40:19.851+02:00

31/5/2007 16:00-18:00Kdo pracuje s čím – ARIS, ADONIS, VISIO, DOCUMENTUM, QPR...Kalenda: Přeji všem dobrý hezké poslední čtvrteční odpoledne v měsíci na téma Nástroje pro BPM. Nejdříve bych poprosil, zda by každý mohl říci, s jakým nástrojem a jak dlouho pracuje.Andel: Ahojte všichni, i my jsme ARISáci, já asi 2 roky.Fram: ARIS od roku 1996Karel: ARISu i vám všem zdar! Používáme ho tak 4

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-65193873751104280012007-04-30T10:01:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.981+02:00

Procesní řízení prožívá od přelomu tisíciletí nenápadnou renesanci. Vydařeně tento tichý rozmach zachycují každoroční studie BPTrends o stavu BPI. BPM přestává být nákladným koníčkem vyvolených analytiků bohatých společností a marketingovým bonbónkem konzultačních firem. Stává se integrální součástí podnikové infrastruktury a přináší měřitelné výsledky.Jaké jsou základní charakteristiky

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-72855798919464505662007-04-29T10:06:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.982+02:00

Ankety na téma "překážky BPM" se zúčastnilo překvapivě mnoho lidí (přes 350) a její výsledky vidíte na obrázku:Překážky BPM můžeme shrnout do 2 majoritních skupin:- překážky plynoucí z vnitřku firmy - přístup managementu, firemní kultura, orientace firmy na okamžité přínosy. Tyto překážky tvoří 2/3.- překážky nedostatečné vnější podpory - neusazená metodika, nedostatečné nástroje, špatná podpora.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-77572259120222777632007-04-28T10:13:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.983+02:00

Tyto překážky jsme rozdělili do 3 skupin:- postoj managementu- firemní kultura- výkonová orientace, která má jen třetinovou váhu oproti předchozím dvěma překážkámJak tyto překážky překonávat?Postoj managementuNegativní přístup charakterizují tyto atributy postojů managementu:- neví, co BPM je, případně ho považuje za zbytečnou teorii- BPM spotřebovává zdroje, výsledky, které poskytuje, mají

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-66077388548633727812007-04-27T10:16:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.984+02:00

Prakticky stejný podíl na problémech mají metodiky i nástroje. I když ve srovnání s vnitřními překážkami sotva poloviční. Co jsou hlavní konkrétní námitky:- jde o příliš složitou oblast, pro kterou si firma nemůže dovolit specialisty- nástroje a nezbytné služby k jejich praktickému využití jsou extrémně drahé a tudíž jen sotva návratnéSložitosti až zmatku, který dlouhodobě v procesním řízení

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-25846054060035393172007-04-26T10:18:00.001+02:002008-05-02T13:47:01.985+02:00

Nejprve je třeba specifikovat, jaké vlastně výsledky má BPM firmě přinášet. Jaké je poslání BPM ve firmě?Prvním úkolem BPM ve firmě je spravovat architekturu podniku. Ta zahrnuje kromě procesů a organizačních struktur další dimenze systému řízení - pravidla podnikání, znalostní infrastrukturu, informační systémy a jejich architekturu a integraci... To zahrnuje i jednotnou komunikační platformu,

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-78107278161334738932007-04-25T10:30:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.986+02:00

Známe-li cíl a známe-li i možné překážky, můžeme definovat cestu. Jak z výše řečeného vyplývá, nemůže jít o cestu technokratickou. Dokonce ani v osvícených společnostech s připravenou firemní kulturou. Protože jsou nyní velmi módní modely zralosti, zkusme také jeden představit:úroveň 0 - SkepseLidé ve firmě neočekávají žádné změny a pokud ano, tak od těchto změn nečekají nic dobrého, protože

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-7529253801720146082007-04-24T10:32:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.986+02:00

Bylo otevřeno několik okruhů otázek:- co je překážkou pro prosazení procesního přístupu ve firmách- jak má vypadat pilotní projekt BPM- kdo má být vlastníkem procesu- jak organizovat procesní specialisty- jak počítat návratnost do BPMZkusíme rekapitulovat základní názory, které zde zazněly.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-22058316263615490832007-04-23T10:35:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.987+02:00

Zde několik vybraných názorů na to, co prosazení BPM blokuje:- nízké znalosti o procesním řízení nebo naopak u znalých kultura pokrytectví (na setkáních managementu mluví všichni jako z knih a praktické skutky utekly - pak lze hlásat cokoliv, lidé to vyslechnou, usmějí se a dál žijí svým rytmem)- konzervatizmus (dělám to léta dobře, proč bych se měl měnit), příliš zažitý organizační pohled na

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-27947750039118778772007-04-22T10:37:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.987+02:00

Jaké jsou hlavní atributy dobrého pilotního projektu zaměřeného na prosazení procesního přístupu do společnosti?- malý, dobře měřitelný pilot vedený externími konzultanty, zaměřený na proces plný problémůJak dlouho by měl trvat vhodný pilotní projekt? Většina se shodne, že 3 měsíce. Pilot nesmí skončit jen na návrhu cílového řešení, musí jít fyzicky do terénu a tam prokázat výsledky. Za kratší

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-16656869647364560372007-04-21T10:40:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.988+02:00

Jak vybrat vlastníky procesů? Nejdůležitější je mít správně definované end-to-end procesy. Jak se namalují "procesy" podle organizačních útvarů, nemá cenu dál pokračovat.Jakmile jsou jasná rozhraní, je třeba určit, kterými organizačními jednotkami proces prochází. Je dobré vybrat jako vlastníka "nejsilnějšího" manažera ze zúčastněných. Opravdu nejlepší řešení je maximálně přizpůsobit organizační

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-77749557649514725352007-04-20T10:42:00.001+02:002008-05-02T13:47:01.989+02:00

Zde se odehrála opravdu vášnivá debata, zejména na téma Kdo má procesní specialisty (business analytiky) organizačně řídit. Provedli jsme i bleskový průzkum formou ankety, která ukázala rozporuplnost názorů:Proč mít vůbec procesní specialisty?Jednak management potřebuje, aby jeho cíle byly promítnuty do konkrétních změn, a to provázaně s ohledem na celkovou výkonnost. Na druhou stranu se tlak

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-81310897038267284412007-04-19T10:49:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.989+02:00

Klíč v dosahování výsledků je v roli vlastníka procesu. Informační podpora procesu je jeden z významných atributů fungujícího procesu. Stejně jako jakost. Ale nebudou to informatici, kteří budou hledat potenciály zlepšení, budou je těžit, budou vytvářet výroky při hodnocení výkonnosti a efektivnosti procesů, změně rolí lidí v procesech, uspořádání procesů atd...Budou to především vlastníci těchto

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-82658366728725041262007-04-18T10:52:00.000+02:002008-05-02T13:47:01.990+02:00

26/4 proběhla plánovaná on-line konference k uzavření měsíčního tématu. Kdo se nezúčastnil, prohloupil, protože záznam nebude publikován, aby ti, kdo trpělivě v pěkném odpoledni trávili čas u počítače také za to dostali něco navíc. Takže jen velmi rámcové shrnutí. Téma 1 - kdo má být vlastníkem procesu. Nejlépe manažer, který řídí podstatnou část tohoto procesu a má největší zájem na jeho

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-15496771280709951082007-03-31T11:24:00.000+02:002008-05-02T13:41:43.629+02:00

Jak nedávno napsal prof. Truneček v Moderním řízení, akademická obec nad adjektivem znalostní rozpačitě diskutuje, byznys znalostní řízení prakticky využívá. Vede ho k tomu jak strmý nárůst podílu znalostně náročných procesů, tak pochopení nezbytnosti čtvrté dimenze BSC, pokud chceme, aby naše strategie přinesla skutečně radikální změnu.Metodické složitosti uchopení znalostí spočívají v tom, že

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-65780190896746941582007-03-30T11:27:00.000+02:002008-05-02T13:41:43.630+02:00

Anketního screeningu Vašich názorů se zúčastnilo 168 respondentů se zajímavým výsledkem - polovina pro, druhá polovina neví: Z diskuze na toto téma zatím vyplývá, že nevyjasněný názor na modelování znalostí vyplývá ze dvou oblastí: - co modelovat - co z řízení znalostí patří do business modelu a co je již záležitostí operativního řízení - jak modelovat - jaké konkrétní objekty, vazby a atributy

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-61376159753444123792007-03-29T11:31:00.000+02:002008-05-02T13:41:43.631+02:00

Co patří do metaúrovně řízení znalostíJe jasné, že kdybychom měli v business modelu společnosti (BMS) zachytit celé znalostní portfolio, které společnost má nebo chce mít, BMS by jen v této dimenzi obsahoval desetitisíce objektů. Proto byl zaveden metaobjekt (typ objektu) kategorie znalostí, který dostatečně jednotlivé znalosti vymezuje a přitom nesvazuje. Jeho základním nedostatkem je úplná

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-58806127365072158632007-03-28T11:36:00.000+02:002008-05-02T13:41:43.632+02:00

Praktický návod a k tomu trochu dobré praxeCílem tohoto článku není popsat proces Řízení znalostí, tomu se budeme věnovat samostatně, ani se věnovat specifické disciplíně KM, ale naznačit osvědčenou metodiku, jak konzistentně inkorporovat znalosti do business modelu společnosti (BMS) tak, aby vlastní řízení znalostí z toho mohlo strukturálně těžit.Aby mělo zachycení znalostí v BMS smysl, musí

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-88902773208311434122007-03-27T11:38:00.000+02:002008-05-02T13:41:43.633+02:00

Kategorizace znalostí má zachytit vlastní vymezení jednotlivých kategorií znalostí vůči sobě navzájem. To zahrnuje jak jejich generalizaci či hierarchizaci, tak vzájemné ovlivňování. Nejjednodušší je nejprve vytvořit (pokud možno) diskrétní hierarchii základních kategorií znalostí a teprve pak začít se zachycováním jejich složitějších vztahů.Podívejme se nejprve na špatný příklad:Na této

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-73270882057790811682007-03-26T11:52:00.000+02:002008-05-02T13:41:43.633+02:00

Proč nepostupovat v modelování znalostí rovnou z procesního pohledu? Z pohledu jejich vazby k přidané hodnotě? Protože neudržíme kategorie znalostí konzistentní.Ve vztahu k procesům potřebujeme zachytit 3 typy vazeb:1. Kde znalosti do procesu vstupují a spoluvytváří přidanou hodnotu. Tedy kde se znalosti chovají vůči procesu jako zdroj.2. Kde se znalosti v procesu vytváří.3. Jakými procedurami

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-92094155374060258592007-03-25T11:56:00.000+02:002008-05-02T13:41:43.634+02:00

Organizační pohled nám může poměrně obtížně analyzovatelný procesní perspektivu často zcela nahradit. Pokud vytvoříme mapu znalostí s přiřazením kategorií znalostí ke konkrétním rolím, je tím i nepřímo dáno, kde která znalost vstupuje do procesu. Navíc znalostní mapy se vytváří poměrně snadno, pokud již máme provedenou kategorizaci znalostí a dobře definované role.A zde se skrývá zásadní zrada.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-40447731304451149062007-03-24T11:57:00.000+01:002008-05-02T13:41:43.635+02:00

Fram: Přeji všem také dobré odpoledne. Mám první téma. Modelování znalostí je jistě dobrá věc, která umožní se vyznat ve struktuře znalostí ve společnosti. Jak se však systém managementu znalostí zavede? Máte s tím nějaké zkušenosti?pass: Myslím, že na zavedení řízení znalostí musí tlačit personalisté. Je to jejich zájem, pokud chtějí rozumně vynakládat peníze na vzdělávání.Fram: Myslím si, že

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-49166396055542206082007-02-28T12:20:00.000+01:002008-05-02T13:46:14.553+02:00

Modelovat lze úplně všechno. Každý model je zjednodušením reality na ty prvky, které se jeví jako podstatné z hlediska účelu modelu. Business model je specifickým typem modelů, protože zachycuje určité rysy podnikové reality.Business model je obdobou plánu architekta při stavbě nebo rekonstrukci nějaké budovy. Obsahuje celkový pohled na podnikové struktury a podrobnější řezy v důležitých

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-49147136443976676122007-02-27T12:24:00.000+01:002008-05-02T13:46:14.554+02:00

Jedním z největších lákadel pro nasazení pokročilého nástroje pro BPM (např. ARIS) je možnost využití znalostí, které již někdo zkoncentroval do modelů před námi. Jsou 4 základní typy referenčních modelů: - modely software, často ERP, které jsou často propojené přímo do IS a v určité míře umožňují jeho customizaci, nastavení workflow nebo dokonce definovat funkcionalitu (např. SAP NetWeaver) -

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-35803305599849308442007-02-26T12:26:00.000+01:002008-05-02T13:46:14.555+02:00

Branžové referenční modely jsou zaměřeny na přenos dobré praxe. Většinou se omezují jen na typové průběhy procesů, výjimečně doplněné o metriky, vzorové nosiče informací nebo nastavení IS či textový popis vybraných pravidel rozhodování.Málokdy je model doplněn o typové organizační struktury propojené do procesů pomocí rolí.Bez výjimky chybí základní typy použitelných strategií s vazbou na procesy

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-86728607844481464692007-02-25T12:28:00.000+01:002008-05-02T13:46:14.556+02:00

Na toto téma jsme udělali na webu anketu, které se zúčastnilo téměř 80 účastníků: Z výsledku vyplývá, že třetina respondentů se s referenčními modely ještě vůbec osobně nesetkala, což při odborném zaměření tohoto webu je víc než překvapivé. Naopak skoro polovina účastníků má s referenčními modely spíše pozitivní zkušenost. O tom, že jsou referenční modely mrtvý směr, je přesvědčena necelá

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-38411223430085501872007-02-24T12:31:00.000+01:002008-05-02T13:46:14.557+02:00

OldJoe: Takže: obecně k referenčním modelům - poprvé jsem zařídil nákup RM od IDS v r.1998 . A od té doby mám k RM spíš diplomaticky řečeno "zdrženlivý" postoj. Je nyní něco na poměry dříve popsané firmy reálně použitelné?kalenda: Omlouvám se, o který RM šlo?OldJoe: Šlo o referenční model SAPu (tehdejší).kalenda: Chápu, model SAPu od IDS nebyl určen k business modelování, ale pro podporu

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-88484935771776028172007-01-31T12:38:00.000+01:002007-10-01T12:39:12.982+02:00

Pravidla podnikání (business rules) nejsou buzzword. Jsou tu s námi od nepaměti, stejně jako procesy. A byla byznysu tohoto světa zjevena takřka totožným způsobem, jako se to stalo u reinženýringu - manifestem (viz dole). Je-li Hammer praotcem BPR, je otcem zakladatelem pravidel podnikání Ronald G. Ross. A přichází se stejně geniálně triviálně tezí: Pravidla musí být abstrahována z procesů -

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-18714046431720212892007-01-30T12:39:00.000+01:002007-10-01T12:46:31.385+02:00

Podle Rosse existují 2 typy pravidel pravidel:- strukturální pravidlo - popisuje základní logiku podnikání a jako taková nemůže být porušeno, může být jen nepochopeno.- operativní pravidlo - popisuje logiku rozhodování, vyjadřuje příkazy nebo zákazy a může být porušovánoPokud tuto klasifikaci chceme prakticky použít v modelování a analýze podnikových procesů, musíme si ji rozšířit o metapravidla

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-71355019544732797802007-01-29T12:46:00.000+01:002007-10-01T12:49:05.062+02:00

Pokud základní rozdíl mezi strukturálními a operativní pravidly je v tom, že strukturální pravidla nemohou být porušena, stojí za to zkoumat i to, nakolik jsou operativní pravidla závazná a jaké sankce jejich porušení přináší. Existuje 6 úrovní vymahatelnosti pravidel, které lze samozřejmě kombinovat: - absolutní pravidlo. Pokud je porušení pravidla zjištěno, vždy automaticky následuje trest. -

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1202374263765057549.post-79308286794390059702007-01-28T12:49:00.000+01:002007-10-01T12:53:57.538+02:00

(The Business Rules Manifesto)Version 2.0, November 1, 2003. Edited by Ronald G. Ross.Article 1. Primary Requirements, Not Secondary1.1. Rules are a first-class citizen of the requirements world.1.2. Rules are essential for, and a discrete part of, business models and technology models.Article 2. Separate From Processes, Not Contained In Them2.1. Rules are explicit constraints on behavior and/or

vknoreply@blogger.com0